Los grandes directores ejecutivos ven la importancia de que los entiendan

Nadie que escucha a Alan Mulally describir el notable cambio de Ford se escapa de su interpretación de Un Ford, Un equipo, y Trabajando juntos. «Son algo más que palabras», declaró apasionadamente. Se esperaba que los empleados de Ford llevaran consigo el mensaje de «unidad» de su director ejecutivo en tarjetas laminadas.

Los mantras de Mulally reformulaban literalmente cómo un Ford dividido en facciones forjaría la unidad de propósito. La ambigüedad fue aniquilada sin piedad; el nuevo vocabulario creó una nueva responsabilidad. Advirtió que los empleados que no podían o no querían hablar Ford con fluidez no podían quedarse. Este idioma proporcionaba un andamiaje de expectativas, comunicación y comportamiento. Ford no lo habría conseguido sin él.

Los directores ejecutivos serios redefinen explícitamente las palabras clave que utilizan las organizaciones para explicarse. Sí», liderar con el ejemplo» es esencial. Pero las empresas también necesitan una lengua franca para centrarse y aclarar lo que buscan lograr. La ambigüedad es el enemigo. Cuando las mismas palabras significan algo diferente para diferentes personas, el resultado es Babel, no alineación. Los líderes con visión crean «vocabularios de valores» que facilitan la autoorganización, la motivación y la alineación.

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Ser simple, claro y directo no garantiza que lo entiendan. Las palabras que los directores ejecutivos dicen, escriben y publican importan mucho menos que su interpretación. Cómo se reproducen, observan Mulally y otros directores ejecutivos de éxito como comunicadores, es la verdadera prueba de comprensión.

En otras palabras, si las personas no pueden mejorar y promover de manera constructiva el mensaje esencial del CEO dentro y fuera de la empresa, entonces algo va muy mal con las personas, el mensaje o el CEO. Perfeccionar y pulir un mensaje importa menos que la forma en que lo refleja y refina el público al que va dirigido.

Pero las personas no son loros. Los directores ejecutivos exitosos presionan a los directivos a ir incómodos más allá de la retransmisión fiel: quieren que sus líderes inventen proverbios y parábolas para predicar mejor el nuevo evangelio.

En una prestigiosa empresa de servicios web, la nueva directora ejecutiva quería que su empresa se centrara más en el cliente, de hecho, que se «obsesionara con el cliente». Pensó que los análisis y los procesos actuales de la empresa simplemente no contribuían lo suficiente a mejorar la experiencia de los clientes. Descubrió rápidamente que uno de los mayores obstáculos para promover iniciativas más proactivas y favorables a los usuarios era que su gente era prisionera del vocabulario actual. Interpretaron sus llamamientos a la obsesión por los clientes intensificando los esfuerzos existentes en lugar de hablar o describir nuevas formas de añadir nuevo valor.

Tras semanas de frustración, se dio cuenta de que no conseguiría las mejoras que quería a menos y hasta que las conversaciones de su empresa en torno a los clientes cambiaran. Empezó a hablar de cómo quería que los clientes sintieran y compartieran después de interactuar con los servicios de la empresa. Impulsó a los directores de producto a introducir mejoras en la experiencia de usuario, no solo a elevar las puntuaciones de satisfacción de los clientes. El éxito, que fue más gradual que inmediato, hizo que la CEO empezara a escuchar a su gente articular las dimensiones del nuevo valor para los clientes que no había previsto. Poco a poco, la gente empezó a describir el compromiso, la participación y la experiencia de los clientes de formas cualitativamente diferentes.

Si bien el léxico actual sobre los clientes no se abandonó, no impulsó ni definió literalmente la forma en que los vendedores e innovadores hablaban de las personas a las que atendían. Curiosamente, la CEO y su círculo de líderes ahora se esfuerzan por determinar qué tan dinámico quieren que sea su «vocabulario de valores»: qué palabras deberían convertirse en «constantes» ontológicas y cuáles deben evolucionar constantemente junto con la tecnología y la analítica.

En un sector que está cambiando, un dominio superior del idioma es aún más importante para los directores ejecutivos. Satya Nadella, de Microsoft, por ejemplo, ha estado maniobrando lingüísticamente desde un legado de software propietario de Windows/Office a contextos de computación en nube, plataformas y sistemas abiertos. El aprendizaje automático, por ejemplo, es ahora una parte tan importante del nuevo vocabulario de valores de Microsoft como el buen código.

«Cuando utiliza Office 365 no se trata simplemente de que se traslade a la nube como un nuevo mecanismo de entrega, sino de la inteligencia que se está incorporando a la aplicación», observó. «Así que utilizamos los mismos conceptos de redes neuronales, por ejemplo, para ofrecer una bandeja de entrada centrada».

Pero el desafío global actual de Microsoft no es la forma en que el CEO articule una visión de innovación convincente, sino la creatividad con la que sus legiones de equipos de ventas, vendedores, directores de proyectos y programadores traducen esas ideas en acciones persuasivas. La empresa necesita un vocabulario nuevo para expresar su yo cada vez más innovador.

Vemos —o, más exactamente, escuchamos— esto en los servicios financieros, donde la cadena de bloques y las novedosas arquitecturas de pago/liquidación alteran profundamente los modelos de negocio y, por supuesto, en la atención médica, donde palabras como «hospitalista» apenas existían hace veinte años.

Los fundadores emprendedores, por supuesto, tienen ventajas tanto semánticas como retóricas sobre sus sucesores en este sentido. El creador de una empresa es propietario e influye desproporcionadamente en su vocabulario. Pero cada CEO que lidere el cambio y se enfrente a la disrupción necesita personas y sistemas que garanticen que todos entiendan las palabras clave.

En Levantado, la infravalorada autobiografía empresarial del redactor de discursos del CEO de GE, Jack Welch, Bill Lane, describe no solo el tiempo y el cuidado que su jefe dedicaba a los discursos y presentaciones, sino también cómo las instalaciones de la empresa en Crotonville se utilizaron para adoctrinar a los ejecutivos acelerados de GE.

Welch, dice Lane, revisó despiadada e implacablemente todas las presentaciones de alto nivel que su mejor equipo hizo allí. ¿Por qué? Para asegurarnos de que todos entendieran sus mensajes clave y fundamentales y se basaran en ellos. Las habilidades de Welch como oyente, concluyó Lane, influyeron en más cambios que en su vocabulario como orador.

Entender la importancia de que los entiendan es lo que hace que los grandes directores ejecutivos sean excelentes comunicadores.