Las grandes empresas no comienzan con un plan

Quiere iniciar un negocio. Así que necesita un plan, ¿verdad? No. La verdad es que no.

Como parte de la investigación de un libro del que soy coautor — Corazón, inteligencia, agallas y suerte, que saldrá en agosto en HBR Press. Mis colegas y yo entrevistamos y encuestamos a cientos de emprendedores de éxito de todo el mundo para entender mejor lo que se necesita para ser emprendedor y crear un negocio realmente bueno. Uno de nuestros hallazgos más llamativos fue el de los emprendedores que encuestamos que tuvo una salida exitosa (es decir, una OPI o una venta a otra empresa), alrededor del 70% NO comenzó con un plan de negocios.

En cambio, sus viajes de negocios se originaron en un lugar diferente, un lugar que llamamos el Corazón. Se concibieron no con un documento sino con un sensación y haciendo para una visión auténtica. La claridad de propósito y la pasión dominaban el día, con menos tiempo dedicado a escribir sobre una idea y más tiempo a hacerlo.

No es que toda planificación sea mala. Es que los esfuerzos por redactar el plan de negocios «perfecto» suelen llevar a que sea exactamente incorrecto en lugar de aproximadamente correcto. Un problema es que el contenido en el que la mayoría de la gente se centra en los planes de negocios tiene poco que ver con la realidad que realmente surja. Muchos planes de empresas emergentes hacen hincapié en un mercado potencial gigantesco y en cómo conseguir la más mínima parte del mismo hará que ellos y los inversores se hagan ricos. Un colega mío ofrece el hipotético ejemplo de vender una pastilla de jabón por un dólar cada mes a solo el 0,5% de la población en China. ¡Es un negocio de casi 100 millones de dólares! Pero buena suerte para que suceda.

Al principio de una empresa, los recursos son limitados y el mejor contenido para un plan de empresa son datos del mundo real basados en probar los aspectos del concepto. Estos experimentos no tienen por qué ser complejos. Quiere pruebas sencillas e iterativas que se puedan medir fácilmente y que le permitan saber si está ganando o no.

No se trata solo de empresas emergentes. La arquitectura estratégica de cualquier empresa debe incorporar datos de las pruebas del mundo real para poder ajustar el rumbo según sea necesario. Esto es lo que Henry Mintzberg, una figura fundamental en la teoría de la estrategia competitiva, que alguna vez se describió como estrategia «emergente» o «evolutiva». Mi socio comercial Mats Lederhausen (anteriormente director global de estrategia de McDonald’s y expresidente ejecutivo de Chipotle) tiene su propio dicho al respecto: piense en grande, empiece de a poco y, a continuación, escale o fracase rápido.

Así que no se preocupe demasiado por el plan de negocios. Pero para guiar su pensamiento, mejorar la presentación ante los posibles inversores o alinear mejor a sus equipos, tenga en cuenta estos puntos de diseño:

1. Identifique y articule con claridad su corazón y su propósito. Ya sea que quiera llamarlo visión, corazón, propósito o vocación, tenga muy claro el por qué de una empresa: el objetivo más importante que tiene entre manos.

2. El equipo es más importante que cualquier idea o plan. Las tres principales prioridades deberían ser las personas, seguidas de las personas y, por último, las personas.

3. Piense a lo grande, empiece con algo pequeño y, a continuación, escale o fracase rápido. Según el consejo de Lederhausen, establezca el primer hito correcto de «empezar de a poco»; normalmente implicará ver la voluntad de la gente de comprar o al menos probar su producto.

4. Céntrese en un subsegmento o nicho de mercado bien definido. Al menos para empezar, piense en qué puede ser el mejor. Esta estrategia casi siempre tiene más éxito que ser un actor más en un mercado enorme.

5. Comprenda su modelo de negocio. La forma en que va a ganar dinero es más importante que las páginas de Excel que muestran las finanzas que, de todos modos, son demasiado difíciles de predecir en esta etapa inicial. En cambio, comprenda la forma básica en que ganará dinero, ¿es mediante transacciones, publicidad, suscripciones, etc.?

Parece que hay un mercado perenne de clases prácticas, libros y plantillas que prometen instrucciones casi «coloreadas por números» para completar los planes de negocios. Si bien algunos aspectos de esas herramientas son útiles para un enfoque estructurado, es más probable que induzcan a error debido a que hacen hincapié en completar el plan de un negocio antes de descubrir su alma y demostrar si otros se conectan con ella. La gente siente una sensación de logro al completar su plan, pero ¿qué es lo que realmente les da ese plan? Rellenar hojas de trabajo nunca puede sustituir a centrarse en la pasión y el propósito de su negocio. Ese corazón tiene que estar ahí el primer día. El plan de negocios más investigado tiene poco valor sin un corazón genuino detrás de la idea y las agallas para ponerlo en marcha.