Lleva a tu empresa de buena a grande.
El anterior best seller de Jim Collins, Construidos para durar, explica cómo las grandes empresas mantienen un alto rendimiento y siguen siendo grandes.
Pero la cuestión es que la mayoría de las empresas son “grandes”.
Pero la cuestión es que la mayoría de las empresas no son “geniales”, lo que plantea la pregunta: ¿Cómo pasan las empresas de buenas a grandes? ¿Y qué hacen de forma diferente a sus competidores que, en el mejor de los casos, siguen siendo mediocres?
Para responder a este enigma, Collins y su equipo de investigación estudiaron tres grupos de empresas públicas de EE.UU. durante un periodo de cinco años.
En primer lugar, analizaron las empresas que habían pasado de ser buenas a ser mediocres.
En primer lugar, estudiaron las empresas de buenas a grandes – empresas que habían tenido un rendimiento igual o inferior a la media del mercado bursátil durante 15 años antes de hacer la transición a la “grandeza”. ¿Qué es la grandeza? Según Collins, es una empresa que lleva 15 años generando rendimientos acumulados de al menos tres veces el mercado bursátil general.
El segundo grupo de empresas que estudiaron fueron las empresas de comparación directa. Estas organizaciones siguieron siendo mediocres o menguaron a pesar de tener aproximadamente las mismas posibilidades que las empresas de buenas a grandes durante un periodo de transición.
Y el tercer grupo, las empresas de comparación no sostenida, realizaron una transición efímera de buenas a grandes antes de retroceder a un nivel de rendimiento sustancialmente inferior a la media del mercado bursátil.
Las empresas de comparación no sostenida se mantuvieron en la media del mercado bursátil.
En el transcurso de sus cinco años de investigación, Collins y su equipo examinaron más de 6.000 artículos de prensa y 2.000 páginas de entrevistas a ejecutivos para determinar exactamente qué hacían de forma diferente las empresas de buenas a excelentes.
Esta idea destila sus conclusiones en pasos procesables que ayudarán a tu empresa a dar el mismo salto.
Encontrar tu “concepto de erizo” te dará un camino claro a seguir.
Jim Collins tiene una analogía para una estrategia que las empresas de buenas a grandes utilizan para aclarar sus decisiones empresariales.Dice así:
Imagina a un zorro astuto cazando a un erizo. Cada día, al zorro se le ocurre una plétora de ataques sorpresa y tácticas furtivas para devorarlo. Y cada vez, el erizo responde de la misma manera: se enrosca en una bola puntiaguda e infranqueable. Su adhesión a esta sencilla estrategia es la razón por la que el erizo prevalece día tras día.
Todas las empresas de las buenas a las buenas encuentran su propio concepto de erizo haciéndose tres preguntas clave:
¿Qué podemos ser?
¿En qué podemos ser los mejores del mundo?
¿Acerca de qué podemos ser apasionados?;
¿Por qué?
¿Cuál es el indicador económico clave en el que debemos concentrarnos?
Tras una media de cuatro años de iteración y debate en torno a estas preguntas, las empresas de buenas a grandes acaban descubriendo su propio concepto de erizo simple. A partir de ese momento, cada decisión que toma la empresa está en consonancia con este concepto – y el éxito le sigue.
El concepto erizo consiste en conocerse a uno mismo como empresa, actuar en consonancia con esa identidad y tener un objetivo claro. Si te planteas y respondes a estas preguntas, podrás crecer de forma centrada en lugar de hacerlo esporádicamente en varias direcciones.
Todo es cuestión de sencillez.
El éxito proviene de muchos empujoncitos incrementales en la dirección correcta.
Cuando las observas desde la distancia, las empresas que pasan de buenas a grandes parecen experimentar una transformación repentina y espectacular. Sin embargo, las propias empresas a menudo son totalmente inconscientes de que están cambiando; su transformación no tiene un eslogan definido, ni un acto de lanzamiento, ni un programa de cambio.
Por el contrario, su éxito se debe a que se han convertido en empresas de éxito.
Más bien, su éxito es la suma de pequeños empujones incrementales en la dirección de su sencilla estrategia. Como con un volante de inercia, estas pequeñas mejoras generan resultados que motivan a las empresas a seguir empujando – hasta reunir la velocidad suficiente para un gran avance. Su fe inquebrantable y su adhesión al concepto del erizo se ven recompensadas por un círculo virtuoso de motivación y progreso.
Considera Nucor, un fabricante de acero que luchaba contra la amenaza de la quiebra en 1965.
Nucor comprendió que podía fabricar acero mejor y con más eficacia que nadie utilizando minifábricas – una forma más barata y flexible de producción de acero. Construyeron una minifábrica, consiguieron clientes, construyeron otra, consiguieron más clientes, y así sucesivamente.
En 1975, el director general Ken Iverson se dio cuenta de que si seguían haciendo exactamente lo mismo – seguían empujando en la misma dirección – algún día podrían ser la empresa siderúrgica más rentable de EEUU. Tardaron más de dos décadas, pero finalmente la empresa alcanzó su objetivo. Nucor llegó a multiplicar por cinco el rendimiento del mercado bursátil en general.
Los competidores de la empresa no se esforzaron sistemáticamente por crear impulso en una dirección. En su lugar, intentaron cambiar su suerte con cambios drásticos y adquisiciones precipitadas. Cuando éstas no crearon los resultados que buscaban, se desanimaron – y se vieron obligados de nuevo a cambiar de dirección, lo que impidió que el volante de inercia cobrara impulso.
Una vez que formes tu concepto de erizo, quédate con él. Es la única forma de ver resultados.
La nueva tecnología debe considerarse como un acelerador hacia un objetivo, no como un objetivo en sí.
Las empresas de las buenas a las buenas utilizan principalmente la nueva tecnología para acelerar su impulso en la dirección en la que ya van. Nunca dejan que la tecnología indique la dirección en sí. Para estas empresas, la tecnología es un medio para alcanzar un fin – y no al revés.
Cuando una empresa de buena a excelente contempla la posibilidad de adoptar una tecnología concreta, la compara con sus objetivos y dirección empresariales más amplios. Si esta tecnología puede ayudarles en ese camino, estupendo: ¡se convertirán en pioneros en ella! De lo contrario, la ignorarán o la adoptarán al mismo ritmo que su sector.
Las empresas de comparación, por otro lado, a menudo sienten que las nuevas tecnologías son una amenaza. Les preocupa quedarse atrás en una moda tecnológica y se apresuran a adoptar la tecnología sin un verdadero plan general.
La cadena de farmacias Walgreens es un ejemplo excelente de cómo se pueden aprovechar mejor las nuevas tecnologías.
Al principio del auge del comercio electrónico, se lanzó una empresa de farmacias online llamada drugstore.com en medio de un gran revuelo en el mercado. La mera percepción de ser más lentos en la adopción del negocio online le costó a Walgreens el 40% del valor de sus acciones, y la presión se hizo sentir para que arremetieran contra esta nueva tecnología.
En lugar de ceder, Walgreens se planteó cómo la presencia en Internet podría ayudarles con su estrategia original: hacer que la experiencia de la farmacia fuera aún más cómoda y aumentar los beneficios por cliente.
Poco más de un año después, lanzaron walgreens.com, que avanzaba en su estrategia original con nuevas funciones como las recetas online. Mientras que drugstore.com perdió casi todo su valor original en un año, Walgreens se recuperó y casi duplicó el precio de sus acciones en el mismo tiempo.
Los líderes de nivel 5 impulsan las transformaciones exitosas de buenas a grandes.
Todos sabemos que el liderazgo empresarial es importante. Pero a través de su investigación, Collins descubrió lo crítico que es.
Cada empresa que pasó de buena a excelente tuvo un liderazgo de nivel 5durante su transición. Los líderes de nivel 5 no sólo son excelentes personas, miembros de equipo, gerentes y líderes, sino que también son ambiciosos por el bien de la empresa, están fanáticamente orientados a los resultados y quieren que su organización siga funcionando mucho después de que ellos se vayan.
Y otra cosa: son humildes.
Lejos de dejarse llevar por su ego, los líderes de nivel 5 son modestos y discretos. Tardan en atribuirse los logros de su empresa. Siempre buscan oportunidades para elogiar a su equipo, pero se apresuran a asumir la culpa y la responsabilidad por cualquier deficiencia.
Sí, parece una persona mágica, pero las grandes empresas las construyen los grandes líderes.
Toma, por ejemplo, a Darwin Smith, que transformó Kimberly-Clark en una de las principales empresas mundiales de bienes de consumo basados en el papel. Se negó a cultivar una imagen de sí mismo como héroe o celebridad. En lugar de eso, vestía como un granjero, pasaba las vacaciones trabajando en su granja de Wisconsin y disfrutaba saliendo con fontaneros y electricistas.
Por el contrario, dos de cada tres directores generales de empresas comparadas tienen egos gigantescos que son contraproducentes para el éxito a largo plazo de su organización. Esto es más evidente en la falta de planificación de la sucesión.
Stanley Gault es un buen ejemplo. El legendariamente tiránico (y exitoso) director general de Rubbermaid dejó tras de sí un equipo directivo tan superficial que, bajo su sucesor, Rubbermaid pasó de ser la empresa más admirada de la revista Fortune a ser adquirida por un competidor en sólo cinco años.
Las personas adecuadas en el lugar adecuado son la base de la grandeza.
La importancia de contratar a las personas adecuadas va más allá del director general y los altos cargos. Collins descubrió que centrarse en contratar a gente buena en toda la empresa tiene un impacto enorme.
De hecho, preguntar “quién” tiene prioridad sobre preguntar “qué”. En otras palabras, la transformación de buena a gran empresa siempre empieza con la entrada de las personas adecuadas en la empresa y la salida de las personas inadecuadas – incluso antes de definir un camino claro hacia adelante. Ello se debe a que las personas adecuadas acabarán encontrando el camino hacia el éxito.
Cuando Dick Cooley asumió el cargo de Consejero Delegado de Wells Fargo (antes del escándalo), se dio cuenta de que nunca podría prever los grandes cambios que se derivarían de la desregulación del sector bancario.
Pero pensó que si incorporaba a la empresa a los mejores y más brillantes, de algún modo encontrarían juntos la forma de prevalecer. Y tenía razón. Posteriormente, Warren Buffett calificó a los directivos de Wells Fargo como “el mejor equipo directivo del sector”, y la empresa prosperó espectacularmente.
Las empresas de las buenas a las buenas se centran más en encontrar personas con los rasgos de carácter adecuados que en sus capacidades profesionales. Creen que siempre se puede formar y educar a las personas adecuadas, y fomentan un entorno en el que los trabajadores duros prosperan y los perezosos se marchan. En la alta dirección, la gente o abandona el barco o se queda a largo plazo.
Las empresas que van de buenas a buenas nunca contratan a la persona equivocada, aunque la necesidad sea acuciante. En cambio, contratan a tantas personas adecuadas como estén disponibles, incluso sin tener en mente puestos específicos para ellas.
Y cuando las empresas de buenas a excelentes ven que tienen a la persona equivocada, actúan inmediatamente. O bien despiden a ese empleado o intentan recolocarlo en un puesto más adecuado.
No pospongas el trato con las personas equivocadas – sólo conseguirás frustrar al resto de la organización.
El éxito requiere enfrentarse a la realidad – y nunca perder la fe.
Las empresas de buenas a excelentes caminan constantemente por la línea de la paradoja de Stockdale, que debe su nombre a un almirante estadounidense capturado durante la guerra de Vietnam.
Las empresas de buenas a excelentes caminan constantemente por la línea de la paradoja de Stockdale, que debe su nombre a un almirante estadounidense capturado durante la guerra de Vietnam.
Como oficial de alto rango detenido en la infame prisión de “Hanoi Hilton”, Stockdale fue torturado repetidamente por el enemigo. Sin saber si volvería a ver a su familia, y a pesar de las terribles circunstancias, nunca perdió la fe en que, de algún modo, volvería a casa.
Por otro lado, no se dejó llevar por un optimismo insensato, como algunos de sus compañeros de prisión, que creían que volverían a casa por Navidad -y se quedaron desconsolados cuando no fue así-. Más tarde, Stockdale atribuyó su supervivencia a su capacidad para enfrentarse a los hechos de su situación sin perder la fe.
Esto es algo que también hacen las empresas de buenas a grandes. Se enfrentan a los hechos brutales de su realidad – y aún así conservan una fe inquebrantable en que de algún modo prevalecerán al final.
Ya se enfrenten a una dura competencia o a cambios normativos radicales, las empresas de las buenas a las buenas dominan el delicado equilibrio de ser capaces de reconocer estas realidades sin volverse derrotistas. De hecho, algunas se lo toman como un reto.
Por ejemplo, cuando Procter & Gamble invadió el mercado de los artículos de papel, los dos principales actores existentes reaccionaron de forma muy diferente.
La empresa líder del mercado, Scott Scott, reaccionó de forma muy diferente.
El líder del mercado, Scott Paper, sintió que su juego había terminado y que nunca podría competir contra un gigante como P&G. Intentaron diversificarse en categorías en las que P&G no competía.
Al mismo tiempo, Kimberly-Clark disfrutó de la oportunidad de competir contra los mejores. Incluso guardaron un minuto de silencio por P&G durante una de sus reuniones ejecutivas.
¿El resultado? Dos décadas más tarde, Kimberly-Clark era propietaria de Scott Paper y dominaba a P&G en seis de las ocho categorías de productos.
Los líderes deben crear un entorno en el que se puedan airear los hechos más duros sin vacilar.
Una empresa no puede enfrentarse a los hechos más duros si nunca los expresa. Por tanto, corresponde a los líderes crear un entorno en el que las cuestiones duras puedan airearse sin vacilar. Un líder fuerte y carismático puede ser más un lastre que una ventaja si significa que los demás quieren ocultarle la verdad desagradable.
En las reuniones de gerentes, los gerentes deben adoptar el papel de un moderador socrático – haciendo preguntas para descubrir opiniones veraces en lugar de dar respuestas preparadas. Los líderes también deben fomentar los debates durante las reuniones para que se tomen las mejores decisiones posibles.
Cuando se cometan errores, estúdialos detenidamente para entender qué ha fallado, pero no eches la culpa a nadie; esto sólo desalienta a la gente a decir la verdad.
Los líderes también deben fomentar los debates durante las reuniones para que se tomen las mejores decisiones posibles.
Crea mecanismos de alerta para que tu equipo pueda alertar sobre sus preocupaciones. Esto te ayudará a prestar atención a la verdad – incluso si es difícil de oír.
Collins descubrió que las empresas de buenas a excelentes no tenían más o mejor información que las empresas de comparación. Simplemente se enfrentaban a ella y la trataban con más honestidad.
Fomenta una cultura de autodisciplina rigurosa para adherirte al sencillo concepto del erizo.
Volvamos al concepto del erizo por un momento – la idea de que haciéndote unas cuantas preguntas como organización, puedes crear una brújula que ayudará a que tu empresa pase de buena a genial.
Para sacar el máximo partido de este método del erizo, necesitas una cultura de autodisciplina rigurosa. No basta con saber en qué dirección vas. Necesitas dar activamente los pasos para llegar allí.
Una cultura de autodisciplina no es lo mismo que un tirano disciplinario.
Los directores generales tiránicos a veces pueden conseguir que sus empresas alcancen temporalmente la grandeza. Pero cuando la disciplina en una empresa la impone un tirano, no es sostenible. La gente aprovechará la oportunidad para rebelarse cada vez que no esté bajo la atenta mirada del tirano. Y una vez que el tirano se haya ido para siempre, la disciplina se desmoronará.
Esto ocurrió en Rubbermaid. A los pocos años de la marcha del autoproclamado “tirano sincero” y director general Stanley Gault, Rubbermaid perdió el 59% de su valor.
Las empresas de buenas a grandes están llenas de personas con altos niveles de diligencia e intensidad – personas que trabajan en pos de la sencilla estrategia del erizo de su empresa.
Considera, de nuevo, a Wells Fargo. La empresa comprendió que operar con eficacia iba a ser un factor importante en el mundo bancario desregulado. Congelaron los salarios de los directivos, vendieron los aviones corporativos y sustituyeron el comedor de los ejecutivos por un servicio de catering barato de dormitorio universitario. El director general incluso empezó a reprender a la gente que entregaba informes en carpetas lujosas y caras. Puede que todo esto no fuera necesario para que Wells Fargo se convirtiera en una gran empresa, pero demuestra que estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional.
Los directivos siguieron adelante con todo esto porque sabían que estos lujos no les ayudaban a conseguir su sencillo objetivo de erizo – y tuvieron la autodisciplina de sacrificar esas comodidades.
Conclusiones
La conclusión clave aquí es que:
Las empresas que pasan de buenas a grandes lo hacen creando un sencillo concepto de erizo, contratando a las personas adecuadas (especialmente a nivel directivo) y persiguiendo su estrategia con una cultura de rigor y autodisciplina. Unas cuantas preguntas puntuales te ayudarán a formar tu concepto de erizo: ¿En qué puedes ser el mejor del mundo? ¿Qué puede apasionarte? ¿Y en qué indicador económico clave deberías concentrarte?