Primero, sé primero las personas. Esto significa situar proactivamente a los seres humanos por encima de las ideas, los objetivos e incluso los beneficios. Es más fácil decirlo que hacerlo. Georges Doriot, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, sostiene que, puestos a elegir, la mayoría de las personas elegirán una gran idea antes que un gran equipo. ¿Por qué? Porque la mayoría de nosotros nos entusiasmamos con la inspiración, no con la disposición de nuestros compañeros. Doriot creía que esto es un error: un gran equipo puede adaptarse, motivar a sus miembros y transformar ideas medias en estelares. Las personas crean las ideas, pero las ideas no crean a las personas.

Segundo, ayuda a los demás.

En segundo lugar, ayuda a los demás a convertirse en versiones mejores y más plenas de sí mismos. Esto requiere paciencia, honestidad y, sobre todo, reconocimiento de nuestra humanidad compartida, es decir, comprender que todos somos seres humanos imperfectos. Sobre esta base común, podemos animar a las personas a que se den cuenta de su potencial único y ayudarlas a florecer.

En tercer lugar, da prioridad a la autoestima y a la creatividad.

En tercer lugar, prioriza los valores de una persona sobre sus competencias. Esto nos ayuda a identificar mejor la bondad en los demás. La experiencia en el sector puede parecer buena sobre el papel, pero los valores fundamentales y los sistemas de creencias nos dicen más sobre el potencial futuro.

Cuarta.

Cuarto, canaliza el equilibrio y el pragmatismo al practicar la bondad. Vivimos en un mundo imperfecto lleno de prioridades contrapuestas, entre las que inevitablemente surgirán tensiones. Navegar por estas tensiones con la cabeza despejada es vital para evitar que limiten lo que podemos conseguir.

Por ejemplo, la autora nos enseña a ser pragmáticos.

Por ejemplo, el autor destaca que en su organización, Zappos, busca un equilibrio entre empleados idealistas y pragmáticos. A los primeros los valora por su optimismo y energía, mientras que los segundos son cruciales para poner en práctica ideas y estrategias.

Por ejemplo, en su organización, Zappos, busca un equilibrio entre empleados idealistas y pragmáticos.

En quinto lugar, necesitamos practicar la bondad de forma constante. Demasiadas personas lo hacen sólo cuando son observadas o ven una clara ventaja para sí mismas. Pero esto va en contra de los principios básicos de la bondad: la verdad, la compasión y la integridad. La bondad requiere que vivamos nuestros valores de forma consciente y constante, interiorizándolos hasta que se conviertan en una parte esencial de nosotros mismos.

La base de la «Pirámide de la Bondad» es la verdad.

En cierto modo, el Mantra de la Buena Gente alimenta la bondad. Sus principios claros y estandarizados mantienen en marcha el motor de la bondad. Pero un motor necesita alimentar algo, y el vehículo más eficaz para la bondad tiene forma de pirámide.

La pirámide es una estructura de tres niveles.

La Pirámide de la Bondad, un marco de tres niveles, nos ofrece un vocabulario compartido sobre lo que es realmente la bondad.

La Pirámide de la Bondad es una pirámide de tres niveles.

En su base está la verdad. A menos que seas sincero contigo mismo y con los demás, no podrás actuar y pensar de forma auténtica y congruente. Sin ella, tus cimientos de bondad estarán huecos.

Pero la verdad es más que la verdad.

Pero la verdad es más compleja de lo que parece. La verdad en sí misma consta de tres componentes básicos: humildad, autoconciencia e integridad.

La verdad comienza con la humildad.

La verdad empieza con la humildad. Ser humilde con los que te rodean te ayuda a mantener una curiosidad intelectual de por vida y aumenta tu sentido de la humanidad.

Y es una de las claves de la verdad.

Y también es un rasgo clave del liderazgo. Los medios de comunicación se centran en los ejecutivos duros y los directores generales sin pelos en la lengua, pero el liderazgo imbuido de auténtica humildad inspira a los compañeros a ser humildes, con los pies en la tierra y carentes de arrogancia. Por eso Jim Collins, en su libro de 2001 Good to Great, describió la humildad como el rasgo más esencial de los mejores líderes empresariales del mundo.

La humildad es la verdad.

En segundo lugar, la verdad tiene que ver con el conocimiento de uno mismo, porque te permite reflexionar inteligentemente sobre tus puntos fuertes y débiles y, en última instancia, ser sincero contigo mismo. Pero la autoconciencia también es una habilidad, que puede fortalecerse de muchas maneras. La escritura, la meditación, las pruebas psicométricas y la búsqueda de opiniones de los compañeros son actividades que, cuando se realizan con una mente abierta, aumentan nuestra capacidad de reflexión y autoconciencia.

La verdad no es una habilidad, sino una habilidad.

El tercer elemento de la verdad es la integridad, porque este rasgo garantiza una coherencia veraz entre los valores que profesas y tu comportamiento real. Un gran ejercicio para medir la integridad proviene de Benjamin Franklin. Cada semana, Franklin dibujaba una sencilla tabla, escribiendo los días de la semana en la parte superior y los valores que se esforzaba por cumplir en el lado izquierdo. Cada día juzgaba si había estado a la altura de los valores que profesaba y, en caso afirmativo, marcaba la casilla correspondiente. Es una forma sencilla pero muy eficaz de practicar la bondad y garantizar la integridad.

El centro de la Pirámide de la Bondad es la compasión.

Considera un mundo en el que todo gira en torno a la verdad. Suena bien, ¿verdad? Pues sí y no. A veces la verdad puede ser fría, dura o incluso brutal. A veces, como dice el viejo refrán, la verdad duele. Por eso la verdad no es el objetivo de la bondad, sino sólo el punto de partida. Para definir realmente la bondad, tenemos que mirar al centro de la Pirámide de la Bondad: la compasión.

La compasión es un ejercicio de desinterés total. Mira fuera de uno mismo y nos permite percibir con mayor claridad los sentimientos y experiencias de los demás. A pesar de ello, puede resultar difícil ver un lugar para la compasión en el despiadado mundo de los negocios. Esto se debe a que, en los entornos empresariales tradicionales, se nos ha condicionado a equiparar la compasión con la debilidad y la crueldad con la profesionalidad. Por eso las prácticas de contratación suelen guiarse por los lemas «elimina a los de abajo» y «contrata despacio, despide rápido».

Pero practicar la compasión no es lo mismo que la compasión.

Pero practicar la compasión es crucial para construir un lugar de trabajo único, inspirador y productivo. De hecho, ayuda a catalizar el rendimiento y motiva a los equipos a cumplir los plazos importantes y los objetivos de la organización porque pueden ver claramente cómo el éxito del equipo repercute en los que les rodean.

La compasión tiene tres valores fundamentales: apertura, empatía y generosidad.

En primer lugar, la apertura es un estado mental que contrarresta los prejuicios negativos, permitiendo que el optimismo se filtre como la luz por las rendijas y facilitando sentir compasión. Una buena forma de practicar la apertura es seguir la regla 24×3. Diseñada para evitar juicios precipitados, impone un tiempo mínimo de espera de 24 segundos, 24 minutos o 24 horas antes de responder a la idea de un colega. En este tiempo, explora todas las posibles ventajas de la idea antes de emitir tu veredicto.

La empatía es el intento de comprender los sentimientos de otra persona. Las buenas personas poseen altos niveles de empatía, lo que les permite efectuar cambios positivos en el lugar de trabajo al conectar mejor con sus compañeros y sentir compasión por ellos. Y la mejor forma de practicar la empatía es haciendo preguntas auténticas. Desde cosas sencillas como «¿Cómo estás, de verdad?» hasta preguntas sinceras como «¿Eres feliz trabajando aquí?»

Por último, la generosidad es la última ancla de la compasión. La generosidad beneficia a quien la da y a quien la recibe, por lo que es clave para salvar la antigua brecha entre compasión y competencia. Por ejemplo, el autor y profesor Adam Grant observó en su bestseller Dar y recibir que los estudiantes más colaboradores y generosos de las facultades de medicina americanas solían tener más éxito en sus futuras carreras.

El rasgo que corona la Pirámide de la Bondad es la integridad.

«Dios, concédeme la serenidad para aceptar las cosas que no puedo cambiar, el valor para cambiar las cosas que puedo, y la sabiduría para conocer la diferencia» – Reinhold Niebuhr

Quizá hayas oído el dicho «la vida es un maratón, no un sprint». Si te suena un poco vacío, tal vez sea porque supone que todo el mundo mide su vida en función de un objetivo claramente definido.

Sustituye «vida» por «vida».

Sustituye «vida» por «finalidad«, por otra parte, y el dicho tendrá mucho más sentido

La plenitud es a la vez el punto más alto de la Pirámide de la Bondad y el más difícil de alcanzar. La plenitud es un estado del ser, y consta de tres elementos: amor, respeto y sabiduría. Pero lo importante es la búsqueda de la plenitud, una búsqueda que nunca termina realmente. La búsqueda de la plenitud es la máxima expresión de la bondad de una persona.

El amor puede sonar extraño en un contexto empresarial, pero no se trata de desarrollar vínculos románticos con tus compañeros de trabajo. Se trata más bien de preocuparse profundamente por el bienestar y la felicidad de los demás. Y también significa sentir amor por la marca y los valores de tu empresa; en resumen, amar lo que haces.

En su libro, Lovemarks, el ex presidente de la empresa de publicidad Saatchi & Saatchi Kevin Roberts sostiene que el amor y el respeto deben convertirse en pilares centrales de la relación marca-consumidor. Por tanto, las marcas deben ignorar las «marcas comerciales» y crear en su lugar «lovemarks», momentos memorables que dejen huellas auténticas en los consumidores.

Más allá de eso, la integridad se caracteriza por el respeto, tanto hacia ti mismo como hacia los demás. Piensa en cómo reaccionó la aerolínea estadounidense JetBlue ante las desastrosas consecuencias de los retrasos causados por una tormenta de hielo el Día de San Valentín de 2007. Con la opinión pública de la aerolínea cayendo en picado, el director general de JetBlue, David Neeleman, emitió una disculpa pública llena de respeto y empatía por cómo se habían visto afectados los clientes. Neeleman asumió toda la responsabilidad y explicó cómo JetBlue evitaría que los retrasos se repitieran. Utilizando el enfoque de la vieja escuela de «el cliente siempre tiene razón», puso el respeto por el consumidor en primer plano.

El último rasgo de la integridad, la sabiduría, pone en práctica la inteligencia y la experiencia. Ayuda a distinguir las cosas importantes de las que no lo son, permitiéndonos elegir mejor. En un contexto empresarial, esto podría significar saber la diferencia entre una moda pasajera y una tendencia que ha llegado para quedarse.

La verdadera sabiduría es la que nos permite distinguir entre las cosas importantes y las que no lo son.

Pero la verdadera sabiduría es más que eso. También nos permite distinguir entre los factores que podemos controlar y los que no, y nos impide obsesionarnos con estos últimos. Nos ayuda a hacer valoraciones más precisas y a apreciar mejor la complejidad, de modo que podamos ver la vida en blanco y negro y en mil tonos de gris.

La verdadera sabiduría es más que eso.

Esta capacidad de leer las situaciones con claridad es especialmente importante cuando nos enfrentamos a las tensiones del mundo real, como veremos en el siguiente resumen.

Las tensiones son inevitables cuando se practica la bondad.

¿Recuerdas cómo, de niño, tu avión de papel nunca volaba tan perfectamente como te hubiera gustado?

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Pues bien, lo mismo te ocurre a ti.

Pues lo mismo puede ocurrir cuando practicas la bondad en un mundo imperfecto y contradictorio. Diseñar un marco compartido para la bondad es una cosa, pero aplicarlo en el mundo real es otra muy distinta. Siempre vamos a encontrar tensiones en el trabajo, incluso cuando intentamos poner en práctica la bondad. Y éstas pueden actuar a menudo como obstáculos para nuestras buenas intenciones, obligando a hacer importantes concesiones.

Una tensión se da entre el pensamiento a corto y a largo plazo. Aunque la mayoría de nosotros comprendemos la importancia de planificar el futuro, nuestra toma de decisiones sigue tendiendo hacia las recompensas a corto plazo. Pero, ¿a qué se debe esto?

Bueno, en parte se debe a la ley de Amara, que dice que sobrestimamos los efectos a corto plazo e infravaloramos los efectos a largo plazo. No hay más que ver la cultura de la gratificación instantánea que hemos construido en los negocios; los directores ejecutivos de las empresas públicas se esfuerzan por mejorar sus ganancias a corto plazo cada trimestre, y los inversores suelen hacer operaciones con la esperanza de vender con beneficios dentro de unos años.

Pero construir algo significativo es, en parte, por la ley de Amara.

Pero construir algo significativo requiere paciencia y una hábil navegación por la tensión entre el largo plazo y el corto plazo. Tenemos que estar especialmente atentos, por supuesto, a nuestro sesgo hacia este último.

Un brillante ejemplo de esta vigilancia es el prolífico inversor Warren Buffett, cuyo éxito a largo plazo es material de leyenda. En 1999, Buffett recibió un torrente de prensa negativa por no invertir en la entonces floreciente burbuja de las puntocom. Los críticos le tacharon de anticuado, conservador y atrasado. En lugar de responder, Buffett ejerció discretamente la paciencia, teniendo la integridad de mantener su estrategia de crecimiento a largo plazo por encima de hacer dinero rápido. En marzo de 2000, cuando la burbuja de las puntocom empezó a estallar de forma dramática, la estrategia de Buffett fue reivindicada.

Y este pensamiento también se aplica a las personas.

Mentorizando a los compañeros -tanto personal como profesionalmente- sacamos a relucir todo su potencial, transformándolos en individuos fuertes que añaden valor real a nuestra empresa en forma de capital humano. Podemos hacerlo compartiendo generosamente nuestros conocimientos y habilidades especializadas, proporcionando una retroalimentación honesta pero amable e inculcando a los individuos la poderosa sensación de que pueden alcanzar cualquier objetivo que se propongan.

El marco de toma de decisiones R.I.S.E puede ayudarnos a superar las tensiones en el lugar de trabajo.

Así pues, las tensiones surgen inevitablemente entre la bondad y un mundo imperfecto, pero ¿cómo debemos actuar cuando surgen? Pues bien, existe un proceso de toma de decisiones en cuatro pasos que podemos utilizar para desenmarañar nuestro razonamiento y dar sentido a las situaciones difíciles y complejas. Se llama marco R.I.S.E.

Para utilizarlo, empieza por reconocer una situación. Esto significa evaluar sus riesgos y posibles resultados, y también tener la sabiduría de establecer expectativas realistas al respecto. No debemos malgastar energía soñando con soluciones perfectas pero imposibles.

Cuando Singapur se independizó de Malasia en 1965, el entonces Primer Ministro Lee Kuan Yew reconoció que mejorar la infraestructura portuaria de Singapur era vital para la economía del país. Pero también se dio cuenta de los retos que esto supondría para la población local por la transformación de sus comunidades al verterse los inmigrantes: una clara tensión entre idealismo y pragmatismo. Al reconocer la situación desde el principio, Lee pudo sortear esta tensión con éxito. Por ejemplo, estableció el Fondo Central de Previsión: un plan de pensiones y una corporación de ámbito estatal que permitía a los ciudadanos sentirse dueños de su país.

El siguiente paso en la R.P.D. fue la creación de un Fondo Central de Previsión.

El siguiente paso en R.I.S.E es internalizar la situación antes de actuar. Esto va más allá del reconocimiento, y el objetivo es comprender profundamente el problema en cuestión y explorar mentalmente todos los resultados potenciales. E interiorizar una situación funciona especialmente bien en el mundo de la inversión.

Por ejemplo, cuando Anthony Tjan cofundó MiniLuxe, una empresa de servicios para el cuidado de las uñas, no tenía ninguna prisa por ponerse en marcha. Incluso después de haber aceptado un plan de empresa, todos los socios dedicaron mucho tiempo a interiorizar el concepto hasta el más mínimo detalle. Esta paciencia dio sus frutos: hoy MiniLuxe tiene más de diez años y repercute en cientos de miles de personas, desde accionistas y empleados hasta proveedores y clientes.

En tercer lugar, no hay que tener prisa.

En tercer lugar, es crucial que compartamos nuestras reflexiones sobre una situación con un grupo selecto de buenas personas, ya sean mentores, compañeros de trabajo o familiares. Al hacerlo, nos beneficiamos de múltiples perspectivas, perspectivas que pueden aportar un ángulo diferente, antes inexplorado, sobre el tema en cuestión.

Por último, es fundamental que compartamos nuestras reflexiones sobre una situación con un grupo selecto de buenas personas.

Por último, es hora de ejecutar. El factor esencial aquí es tener la convicción de que la decisión es la correcta. Una forma estupenda de reforzar nuestra convicción -y de aportar elementos de autoconciencia- es recurrir al papel y al bolígrafo. Una vez tomada la decisión, deberíamos escribirla, junto con el motivo por el que la hemos tomado y el razonamiento lógico que la sustenta. En el futuro, esto nos ayudará en el proceso de aprendizaje al reflexionar sobre decisiones anteriores e instigar un bucle de retroalimentación positiva.

La bondad transforma nuestra capacidad de mentor.

Esforzarse por la bondad es importante para todos los empresarios. Pero cuando estamos en posiciones de liderazgo y autoridad, se convierte en algo absolutamente imperativo.

Una vez que poseemos un alto nivel de responsabilidad y el poder de influir en la vida de las personas que dirigimos, el Mantra de la Buena Gente estipula que debemos intentar inspirarlas, motivarlas y ayudarlas a desarrollar todo su potencial como seres humanos. Y al incorporar la bondad a nuestras prácticas cotidianas, sobrealimentamos nuestras capacidades para orientar y convertirnos en líderes inspiradores.

Esto comienza con una distinción clave entre la orientación para la formación y la orientación para la bondad. Del mismo modo que la mayoría de nosotros tendemos a reconocer las competencias por encima de los valores, la mayoría de las relaciones mentor-alumno tienden a descuidar la enseñanza y la búsqueda de la bondad en favor de las habilidades empresariales mensurables. Éstas son importantes, pero la relación de tutoría debe centrarse primero en la conexión auténtica entre los socios y en el establecimiento de un conjunto de valores comunes. Hacerlo así hace que la tutoría para la formación sea más agradable y eficaz.

Así pues, necesitamos conectar auténticamente con nuestros alumnos antes de profundizar en los aspectos técnicos. Pero, ¿cuál es una forma concreta de utilizar la bondad para ser un mejor mentor? Pues bien, deberíamos ejercitar nuestra compasión y empatía para convertirnos en mejores oyentes.

Esto suena contradictorio, porque da la sensación de que es el mentor quien debe hablar. Pero tiene mucho sentido: escuchar de verdad y ser receptivos con nuestros alumnos mejora nuestra comprensión de la relación, aumenta la confianza y despierta la inspiración.

Al hacer preguntas, es fundamental evitar lo que la autora Margo Feiden denomina «comunicación fática». Según Feiden, las comunicaciones fáticas son palabras y frases cotidianas, cómodas, sin sentido y totalmente procedimentales: piensa en «¿cómo estás?» o «si no te importa…». Éstas deben evitarse, en la tutoría y también en la vida, pues están desprovistas de compasión. No escuchamos de verdad las respuestas, y eliminarlas es una forma segura de convertirse en un oyente más compasivo y empático.

Aquí tienes cinco preguntas críticas que los buenos mentores deberían hacer a sus alumnos:

¿Qué es lo que realmente quieres?

¿Qué intentas conseguir realmente?

¿Qué estás haciendo bien que te ayuda a conseguirlo?

¿Qué te frena?

¿Qué cambiarás mañana para conseguirlo más rápidamente?

¿Cómo puedo ayudarte?

Estas preguntas son importantes porque establecen un importante equilibrio entre descubrir la verdad y ofrecer compasión. Y lo que es más, lo hacen con autenticidad, sin comunicación fática.

En general, cuando vivimos según el Mantra de la Buena Gente, nos esforzamos por alcanzar los valores de verdad, compasión y sabiduría de la Pirámide de la Bondad y reconocemos las tensiones cuando surgen, podemos potenciar nuestro entorno de trabajo, fomentar la bondad en los demás y convertirnos nosotros mismos en buenas personas.

Conclusiones

El mensaje clave de este resumen:

La cultura empresarial nos ha condicionado a valorar las competencias de una persona por encima de sus valores, pero en realidad, estos últimos son mucho más importantes. Las competencias son más fáciles de medir, pero el carácter de una persona es lo que añade un valor significativo y duradero a una empresa y a su cultura. Necesitamos un nuevo marco para definir la bondad y guiar nuestras acciones, y otro para afrontar las tensiones que inevitablemente surgen cuando practicamos la bondad en el mundo real. Practicar la bondad puede hacernos mejores empleados, mentores y seres humanos, pero también beneficia al balance final.

Consejos Accionables:

Practica la bondad.

Practica la abstinencia fática

La comunicación fática, como recordarás, se refiere a las frases de nuestro lenguaje que se han vuelto tan rutinarias que han perdido su significado. Para desarrollar tu razonamiento empático y tu capacidad de escucha, intenta pasar un día entero sin comunicarte en lenguaje fático. Si necesitas preguntar a alguien cómo está, pregúntale cómo está realmente y préstale toda tu atención a la respuesta.

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