Good People, Bad Managers

Cómo la cultura del trabajo corrompe las buenas intenciones

Libérate del ciclo de la mala gestión.

En general, las condiciones de trabajo en Estados Unidos pueden ser mejores ahora que hace 30 años, pero ¿cómo es la calidad de la gestión en tu lugar de trabajo?

¿Eres incapaz de desafiar las ideas de los que están más arriba en la escala corporativa? ¿Sientes a veces que no se satisfacen tus necesidades en el trabajo? ¿Te encuentras preguntando a tus compañeros sobre su fin de semana, aunque realmente no te interese lo que tienen que decir?

Si has respondido afirmativamente a alguna de estas preguntas, no estás solo. De hecho, este tipo de cultura negativa en el lugar de trabajo es habitual en empresas de todo Estados Unidos. La cultura del lugar de trabajo, junto con otros factores, enseña a los gerentes los hábitos erróneos, y una vez que las malas técnicas de gestión se convierten en habituales, puede resultar difícil acabar con ellas.

No obstante, si has respondido afirmativamente a alguna de estas preguntas, no estás solo.

Pero hay buenas noticias. Con las herramientas y la orientación que te proporcionan estos resúmenes, aprenderás a superar esta cultura tóxica, ser un buen gerente y una buena persona.

En estos resúmenes, aprenderás

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    • la importancia de utilizar el pronombre en primera persona en las discusiones de negocios;
    • por qué se enseña a los directivos a hablar en primera persona.
    • por qué se enseña a los gerentes a ser engañosos y poco auténticos;
    • cómo cambiar las actitudes negativas en el lugar de trabajo;
    • cómo cambiar las actitudes negativas en el lugar de trabajo.
    • cómo cambiar la cultura negativa del lugar de trabajo
    • .

    Aunque la mayoría de los gerentes tienen buenas intenciones, la gestión de baja calidad se ha convertido en la norma en muchos lugares de trabajo.

    Personas de todo el mundo admiran la cultura laboral de Estados Unidos. Las empresas americanas son percibidas como exitosas e innovadoras, así que ¿no se podría suponer que estas empresas tienen gerentes flexibles, amables, con talento y eficaces? Desgraciadamente, no es así.

    En realidad, los malos gerentes son la norma, no la excepción.

    Una encuesta anual de la empresa de investigación estadounidense Gallup revela que cuatro de cada cinco gerentes no tienen talento para dirigir con eficacia. Aunque hay muchas excepciones, sobre todo en Startups y pequeñas empresas, la experiencia predominante de los empleados en la mayoría de las empresas y organizaciones incluye una mala gestión. Curiosamente, los resultados de un estudio académico demostraron que lo más útil que puede hacer un gerente para ayudar a los empleados es, sencillamente, dejarlos tranquilos cuando trabajan de forma productiva, en lugar de ofrecerles una ayuda equivocada.

    Mala gestión.

    Además, la mala gestión está tan arraigada en nuestra cultura laboral que la gente se la espera, se encoge de hombros o ni siquiera se da cuenta de ella.

    Sólo hay que considerar las acciones de Carly Fiorina, una de las candidatas republicanas a la presidencia en 2016. En 2006, cuando era consejera delegada de Hewlett Packard, Fiorina espió en secreto al consejo de administración de la empresa informática. Por ello, fue despedida. No obstante, fue invitada a formar parte del consejo de la empresa de telecomunicaciones AT&T, y, cuando se presentó como candidata al Senado de EEUU en 2010, obtuvo los votos de más de cuatro millones de californianos. Así que, a pesar de su mala gestión, la gente fue capaz de perdonar o ignorar su mal comportamiento en el contexto de la cultura del lugar de trabajo.

    Pero la mala gestión no debe ser un obstáculo para el éxito.

    Pero la mala gestión no debe ignorarse; debe someterse a un mayor escrutinio. Piensa en lo rentables que podrían ser las empresas y en lo elevado que podría ser el nivel de satisfacción de los empleados si la mala gestión no fuera tan habitual. Para saber por qué se ha vuelto tan común, pasemos al siguiente resumen.

    La buena gestión requiere la supervisión de los demás, pero los gerentes suelen centrarse demasiado en su propio éxito.

    Admiramos a quienes luchan por llegar a la cima, luchando contra circunstancias difíciles o superando grandes obstáculos. Es de lo que están hechos los sueños Americanos. Por eso quizá no sea tan sorprendente que el mundo empresarial esté prácticamente definido por el enfoque en uno mismo.

    En otras palabras, cuando se trata de negocios, los gerentes se centran únicamente en su propio éxito, no en el de aquellos que dependen de ellos.

    Puede que los gerentes no lo admitan, o ni siquiera se den cuenta, pero suelen estar centrados en sí mismos, aunque realmente tengan buenas intenciones. Demasiados gerentes tienen mentalidad de Boy-Scout: están tan concentrados en realizar “buenas acciones”, el equivalente gerencial de ayudar a una anciana a cruzar la calle, que no se dan cuenta de las necesidades de los demás. El problema, sin embargo, es que el Boy Scout, al centrarse demasiado en ser servicial, puede no darse cuenta de que no está satisfaciendo las necesidades de la persona a la que pretende ayudar. La mayoría de las veces, la anciana ni siquiera quería cruzar la calle.

    Los buenos gerentes, por otra parte, evitan centrarse en sí mismos en favor de centrarse en los demás.

    Es un poco como la paternidad. Los padres quieren lo mejor para sus hijos. Ayudan a sus hijos a encontrar actividades agradables y luego les ayudan a perseguir sus intereses. Del mismo modo, los buenos gerentes hacen preguntas, comprenden las necesidades de los demás y crean las condiciones necesarias para que sus empleados alcancen el éxito, todo ello manteniendo una relación bidireccional.

    La mayoría de los gerentes comprenden la importancia de las relaciones interpersonales.

    La mayoría de los gerentes comprenden la importancia de esta relación. Por ejemplo, cuando se les pregunta por su experiencia como directivos, la mayoría de los gerentes se quejan de no recibir la atención y el apoyo que necesitan de sus gerentes. Los gerentes también quieren oír “¿Qué necesitas?” – y no “¡Necesito esto de ti! – de sus supervisores.

    Desgraciadamente, no parece que sea así como funciona la cultura empresarial Americana. El sueño Americano no anima a los gerentes a priorizar el éxito de los demás sobre el suyo propio.

    Pero el sueño Americano no es el sueño de los gerentes.

    Pero hay algo más que el mero hecho de que el sueño Americano refuerce este tipo de cultura en el lugar de trabajo. Veamos qué otros factores contribuyen a una mala gestión.

    La educación empresarial y la cultura en el lugar de trabajo enseñan malos hábitos a los gerentes.

    En las escuelas de negocios de todo Estados Unidos, las habilidades de las personas se denominan habilidades blandas, y se cree que son inferiores a las habilidades duras que permiten mejorar los resultados y aumentar los beneficios.

    El problema es que este tipo de habilidades son inferiores a las habilidades duras.

    El problema es que esta preferencia por las habilidades duras tiene un efecto perjudicial sobre el gerente. He aquí un ejemplo de cómo las escuelas de negocios no enseñan a los licenciados en MBA a ser buenos gerentes.

    Las escuelas de negocios pueden enseñar a sus alumnos habilidades interpersonales, como la escucha activa. Pero, ¿cuántas enseñan a reflexionar de verdad, como, por ejemplo, a reflexionar sobre cómo influyen tus antecedentes personales en tu visión del mundo y en tus interacciones con los demás en el trabajo? Este tipo de introspección es crucial a la hora de trabajar con mentalidades alternativas, pero es una habilidad que rara vez se enseña.

    Y luego, tras la graduación, los estudiantes de empresariales entran en el mundo laboral, que fomenta la conformidad, no la honestidad.

    Con el tiempo, la gente aprende que no agitar el barco y evitar cualquier expresión de frustración es la forma de desenvolverse en el trabajo. Para ascender en la empresa a puestos como el de gerente o ejecutivo del consejo, tienes que mantenerte en la línea.

    Por ejemplo, en 2014, el nuevo director general del Los Angeles Times anunció una nueva política de vacaciones. Los empleados de la empresa ya no tenían un número determinado de días de vacaciones. En su lugar, tenían que pedir tiempo libre, y si el gerente podía prescindir de algunos empleados, se les permitía ir. Por supuesto, esto enfureció a los empleados, que temían que de repente los gerentes tuvieran más poder sobre ellos. Por eso, no se atrevían a hablar.

    Por otra parte, los propios gerentes temían la presión de sus gerentes, y dudaban en autorizar demasiados días de vacaciones. También ellos temían pasarse de la raya. Esto dejó a todos descontentos. El nuevo director general podría haber tomado una decisión mejor si hubiera tenido en cuenta el punto de vista de sus empleados, o si más gerentes se hubieran sentido libres para manifestarse en contra de la mala idea.

    La necesidad de sobrevivir, por tanto, no es un problema.

    Así pues, la necesidad de sobrevivir en la dura cultura laboral estadounidense puede impulsar y permitir malas decisiones directivas. Pero eso no es todo. En el siguiente resumen, veremos hasta dónde pueden llegar esos malos comportamientos.

    Los gerentes deben centrarse en su propio puesto de trabajo y protegerlo con dobles intenciones, posturas y secretismo.

    ¿Has mentido alguna vez a tu jefe?

    Ahora piénsalo bien: ¿te ha mentido alguna vez tu jefe a ti?

    El engaño es una característica esencial del gerente; se le dedican enormes cantidades de tiempo y energía. ¿No estás de acuerdo? Considera los siguientes comportamientos: ser amistoso con alguien que no te cae bien, participar en una reunión que es una pérdida de tiempo, permanecer callado sobre un tema controvertido, hacer que otra persona dé malas noticias, exagerar tu papel en el éxito de un proyecto, preparar una excusa en caso de que te interroguen.

    ¿Has sido alguna vez testigo de un engaño?

    ¿Alguna vez has presenciado o hecho alguna de estas cosas?

    Todos adoptamos estos comportamientos rutinarios debido a una cultura laboral que fomenta el fingimiento, desaprueba la disidencia y espera la perfección de seres humanos imperfectos.

    Los gerentes también adquieren estos hábitos engañosos, que les impiden centrarse en las necesidades de sus empleados

    En primer lugar, los gerentes fingen cuando consultan a sus colegas para que les orienten sobre una nueva línea de actuación. Piden opiniones, parecen comprometidos, asienten con la cabeza para demostrar que comprenden. Sin embargo, lo más frecuente es que ya estén decididos. Ya se han comprometido y no hay vuelta atrás.

    Entonces, los gerentes suelen invocar la voz de una autoridad poderosa para salirse con la suya. Esto se conoce como autoridad prestada.

    Pueden decir algo como: “He hablado con Ted, y así es como él cree que debemos hacerlo”. Ted podría ser el director general o un consultor de gestión respetado, cualquiera, en realidad, en una posición de autoridad. Invocar a una figura de autoridad simplemente permite a los gerentes conseguir lo que quieren sin tener que argumentar ellos mismos.

    Esta necesidad constante de autopromoción y autoprotección es agotadora. No es de extrañar, por tanto, que los gerentes tengan problemas para prestar atención y estar al día de las necesidades de sus empleados.

    Romper el sistema de la mala gestión es difícil y requiere liderazgo desde arriba.

    Todos sabemos que hay desigualdad en el lugar de trabajo. Entonces, ¿por qué sigue existiendo? Porque la cultura es difícil de cambiar. Lo mismo ocurre con los malos gerentes.

    La mala gestión es difícil de cambiar porque existen incentivos estructurales para mantenerla. La mayoría de los gerentes confían en saber lo que se necesita para obtener resultados. Creen que decir simplemente a sus empleados lo que tienen que hacer es más rápido y fácil que dedicarles tiempo a comprenderles, orientarles y apoyarles. Y, al menos a corto plazo, es más rápido.

    Mientras tanto, es difícil que los empleados obliguen a cambiar a su gerente. Supongamos que estás descontento con tu gerente. Estás sobrecargado de trabajo y sientes que no recibes el apoyo adecuado. Al mismo tiempo, sabes que se acerca una oportunidad de ascenso, y que tu gerente tendrá voz y voto sobre quién la consigue. Lo más probable es que te calles, consciente de que no es el mejor momento para sacar a relucir sus malas dotes de gerente.

    Demasiado a menudo, el cambio no puede incitarse desde abajo. Así que tiene que venir de arriba.

    Como consultor empresarial, el autor se propuso cambiar la mentalidad de una corporación global de 150.000 empleados en un programa impulsado por un director general comprometido. Al presentar sus ideas sobre cómo cambiar la mentalidad empresarial de la compañía al equipo de RRHH, recibió un poco comprometido: “De acuerdo, lo tendremos en cuenta”. Sólo con el apoyo activo y vigorizado del director general y de otros dirigentes se pudieron introducir nuevos sistemas de gestión.

    En otras palabras, para que se produzca un cambio, necesitas un director general u otro miembro de muy alto rango de la empresa que vea las ventajas de tu idea.

    La dirección es esencial.

    El liderazgo es esencial, pero queda un cambio clave que debe producirse antes de conseguir una mejor gestión. Veámoslo a continuación.

    Los líderes y gerentes pueden iniciar una mejor gestión abandonando las revisiones del rendimiento.

    Cuando los gerentes están acostumbrados a centrarse en sí mismos y a ser directivos con sus empleados, puede resultar difícil saber cómo cambiar. Así que aquí tienes algunas formas concretas de que los gerentes se centren en los demás.

    En primer lugar, sustituye las revisiones del rendimiento por conversaciones bidireccionales. Las evaluaciones del rendimiento, aunque aparentemente objetivas, tienden a ser muy parciales, por no decir perjudiciales. No sólo la opinión personal de un único gerente queda registrada como un informe objetivo sobre tus capacidades e imperfecciones; la naturaleza unilateral y jerárquica de las revisiones también intimida a los empleados para que guarden silencio sobre los problemas de gestión.

    Sin embargo, una conversación bidireccional, como la que el autor desarrolló durante su trabajo en una gran empresa mundial, abre el diálogo y erradica el miedo de los empleados a hablar. El sistema de conversación bidireccional del autor gira en torno a cuatro preguntas: ¿Cuál ha sido tu contribución a la empresa? ¿Cómo ha reflejado tu trabajo los valores y objetivos de la empresa? ¿Cómo has ayudado a otras personas a tener éxito? ¿Cómo has cambiado tu comportamiento, basándote en lo que has aprendido?

    El segundo método para reducir el egocentrismo de los gerentes es introducir la responsabilidad bidireccional.

    Dando un paso más en el concepto de conversaciones bidireccionales, la rendición de cuentas bidireccional hace que tanto el gerente como el empleado respondan a estas cuatro preguntas. Se lanza una moneda al aire para ver quién va primero. A continuación, esa persona responde a las cuatro preguntas mientras la otra escucha y toma notas. Una vez hecho esto, intercambian los papeles, de modo que, al final, tanto el gerente como el empleado dan su opinión sobre su propio rendimiento.

    Inmediatamente, el enfoque bidireccional rompe las jerarquías y libera a ambas partes para que sean un poco más sinceras. A diferencia de la revisión del rendimiento tradicional, unidireccional, ambas partes reciben feedback, lo que les permite llegar a una conclusión honesta sobre cómo mejorar.

    La rendición de cuentas bidireccional supone un gran cambio respecto a la forma tradicional de hacer las cosas. Pero el impacto de un intercambio honesto en las relaciones personales y en la productividad empresarial hace que merezca totalmente la pena.

    Adoptar una nueva mentalidad, buscar feedback y dar prioridad a la honestidad conducirá a una mejor gestión.

    Para gestionar mejor a los empleados, los gerentes deben sustituir las expectativas culturales básicas que impulsan una mala gestión por una nueva mentalidad.

    Nuestro deseo de resultados inmediatos, nuestras expectativas de perfección y nuestra asociación del castigo con la responsabilidad son sólo algunas de las expectativas culturales poco útiles en el lugar de trabajo.

    Esperamos la excelencia a pesar de que los seres humanos no somos excelentes por naturaleza. Por ejemplo, se espera que los empleados digan: “No lo sé, necesito ayuda con esto”. Pero, con demasiada frecuencia, el entorno laboral no permite realmente que la gente admita la imperfección o la debilidad. Para permitir la mejora, tenemos que animar activamente a la gente a decir “No sé” cuando sea el caso.

    Además, los gerentes deben buscar opiniones. Como ejemplo, echemos un vistazo a la empresa americana Home Depot. La empresa asignó a miembros del consejo la tarea de recorrer varios pasillos de la tienda cada trimestre, dándoles la oportunidad de charlar con los empleados, a quienes, a su vez, se animaba a dar opiniones sinceras. Como las conversaciones eran explícitamente confidenciales, los gerentes pudieron descubrir que existía un profundo malestar por los salarios y la falta de oportunidades para las empleadas. La búsqueda de opiniones útiles dio sus frutos: cuando fueron objeto de una demanda por discriminación de género, la empresa lo vio venir y ya había tomado medidas para mejorar la situación.

    Para ser un buen gerente, también hay que dar prioridad a la honestidad. El autor enseña a líderes y gerentes la importancia de la honestidad insistiendo en que utilicen el pronombre en primera persona. Así, por ejemplo, en una reunión, en lugar de decir: “Tenemos que hacer esto”, intenta: “Déjame que te diga cómo lo veo….”. Esto da libertad a la otra persona para decir: “Yo lo veo de otra manera”. Y si no responde, siempre puedes probar a preguntarle: “¿Tú lo ves de otra manera?”. Utilizar el pronombre en primera persona fomenta la honestidad y puede transformar las relaciones.

    Los gerentes mejoran cuando escuchan y comprenden de verdad lo que piensan sus empleados y compañeros. Un mayor énfasis en la honestidad y la autenticidad permitirá a los gerentes detectar cualquier problema de inmediato y, como resultado, cultivar un lugar de trabajo más feliz.

    Conclusiones

    El mensaje clave de este libro:

    La mayoría de los gerentes tienen buenas intenciones, pero a menudo se distraen con su necesidad de triunfar y las presiones que ello conlleva. Así, no cumplen con su responsabilidad de apoyar a las personas que dirigen. Una buena gestión requiere centrarse en los demás, es decir, tratar de comprender y apoyar las necesidades de los demás, en lugar de centrarse en uno mismo. La implantación de un sistema de gestión centrado en los demás dará lugar a empleados más felices y productivos, que es el camino más seguro hacia una empresa de mayor éxito.

    Consejos Accionables:

    Dirígete a los demás.

    Señala el mal comportamiento del gerente cuando lo veas.

    El primer paso hacia el cambio es tomar conciencia de los fallos y limitaciones del comportamiento actual de los gerentes. Ya conoces las señales de alarma: egocentrismo, falta de autenticidad y gestión directiva en lugar de apoyo y centrada en los demás. Intercambia tus observaciones con tus compañeros. Sus experiencias contribuirán a enriquecer tu comprensión del problema y te ayudarán a articular tu caso. Mantén esta conversación y podrás empezar a crear el murmullo que podría incitar a tus líderes a empezar a hacer cambios positivos.

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    Sugerencias más lecturas : Cambia la cultura, cambia el juego de Roger Connors y Tom Smith

    Cambia la cultura, cambia el juego (2012) muestra cómo implantar una cultura de responsabilidad en tu organización. Descubrirás cómo ayudar a fomentar un cambio de mentalidad para obtener los resultados que deseas y explorarás los pasos necesarios para mantener dichos cambios.

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