Los buenos directivos van más allá de sus «sospechosos habituales»

En la película Casablanca, hay una escena famosa en la que el capitán Renault, el jefe de la policía francesa, evita investigar el asesinato de un oficial nazi diciéndole a su gente que «detenga a los sospechosos habituales». La implicación, por supuesto, es que todo el mundo debe tener un aspecto ocupado y profesional, aunque la rutina no sirva de nada.

Siempre me acuerdo de esta frase cuando veo que los gerentes responden a los desafíos de desempeño creando un grupo de trabajo con los «sospechosos habituales» para tratar el tema. Estos miembros del grupo de trabajo suelen terminar con varios trabajos especializados además de sus funciones habituales. Y debido a que estas pocas personas a las que acudir están tan dispersas, en última instancia no logran tanto.

Los gerentes a veces «detienen a los sospechosos habituales» porque solo confían en un número reducido de personas para gestionar proyectos o iniciativas clave. Cada organización tiene sus «personas de pegamento», las que no aparecen en los organigramas sino que se les asigna a cada grupo de trabajo o iniciativa porque son respetadas y se confía en ellas. Por ejemplo, en una organización en proceso de reestructuración importante, cada división designó a un «líder de la transformación» como su persona de referencia para la obra. Sin embargo, cada persona también tenía importantes responsabilidades de gestión, representaba regularmente a la empresa en los foros de clientes y del sector, formaba parte de comités permanentes y hacía malabares con otras tareas importantes de proyectos. Así que, aunque todos eran capaces y estaban dispuestos a hacer lo que fuera necesario, el esfuerzo se vio afectado por la falta de tiempo y ancho de banda.

He aquí otro ejemplo: una empresa de servicios financieros tenía dificultades para dar la vuelta a una gran unidad de negocio. Una de las iniciativas clave fue un nuevo enfoque de servicio al cliente que implicaba una combinación de nuevos cambios en los sistemas, la formación y los procesos. Sin embargo, después de casi un año de trabajo e importantes inversiones, muy poco había cambiado. De hecho, el esfuerzo había generado cierto miedo y resistencia en los centros de atención al cliente y, si acaso, el rendimiento era ahora peor. En respuesta a la presión del CEO para volver a encarrilar el cambio, el director empresarial «reunió a los sospechosos habituales» en un grupo de trabajo para recomendarles cómo acelerar el progreso. Por supuesto, los miembros de este equipo, aunque todos eran muy capaces y bien intencionados, eran los mismos que dirigían los distintos flujos de trabajo de los proyectos, y todos tenían «trabajos diurnos» a tiempo completo. Así que, debido al limitado tiempo disponible, se limitaron a repetir sus recomendaciones para el proyecto y el progreso continuó a paso de tortuga.

Si algo de esto le suena familiar, dé un paso atrás y piense en cómo ampliar su reserva de talentos para obtener los resultados reales que desea. Haga un mapa rápido de sus comités, grupos de trabajo y otros grupos de tareas especiales para comprobar si tiene un cuello de botella del «sospechoso habitual». Aunque los ejecutivos individuales pueden participar en esta dinámica de forma intencionada (como el Capitán Renault), la mayoría no lo hace; simplemente sucede. Al esbozar estas responsabilidades y analizarlas de manera integral, es posible comprobar si los mismos nombres aparecen una y otra vez. Si ese es realmente el caso, considere aligerar la carga para algunos priorizando las tareas, consolidando los equipos y, lo que es más importante, añadiendo a otras personas a la lista. ¿Hay otras personas capaces que estarían dispuestas a recibir más tareas? ¿Quizás algunos de alto potencial que no están siendo desafiados del todo? ¿Es posible confiar en otras personas ajenas a su círculo de «sospechosos habituales»?

Por otro lado, si siente que es uno de los pocos sobrecargados a los que llaman una y otra vez, alce la voz. Según mi experiencia, muchos de los «sospechosos habituales» sufren en silencio. Se sienten halagados por la atención y las oportunidades, pero se sienten abrumados por la cantidad de responsabilidad y frustrados por la falta de tiempo para hacerlo todo. Y como son buenos ciudadanos corporativos que no quieren decepcionar, no dan marcha atrás, lo que refuerza el escenario del «sospechoso habitual».

La mayoría de las organizaciones tienen agendas ambiciosas que están limitadas por la disponibilidad de personas clave. De hecho, puede que haya momentos en los que recurrir a unas cuantas personas de confianza sea el enfoque correcto, pero hacerlo con demasiada frecuencia puede resultar muy limitante. Por eso pensar fuera de la lista de «sospechosos habituales» puede ayudarlo a distribuir las responsabilidades de una manera más uniforme y eficiente.