Goldman Sachs decide que las obras de reestructuración son posibles, al fin y al cabo

Ahora nos lo dicen. Tras años de enterarse de que era imposible reestructurar los puestos de trabajo para hacerlos más factibles, ¿adivine qué? Según El Wall Street Journal, cuando Goldman Sachs descubrió que no podía atraer y retener a los reclutas más prometedores solo con la paga y los beneficios, se dio cuenta de que realmente se puede reestructurar la forma en que se hace el trabajo. A principios de este año, Goldman creó un grupo de trabajo compuesto por personal sénior para mejorar la calidad de vida de los empleados subalternos. El grupo está intentando encontrar formas de ayudar a los empleados jóvenes a cumplir una semana laboral de cinco días sin pasar toda la noche ni arruinar los fines de semana.

Al repartir las tareas entre un grupo más amplio de analistas más jóvenes (contrataron un 14% más de analistas nuevos en 2014 que en 2013) y al pedir a los directivos que se dediquen a explicar con más claridad y por adelantado lo que realmente necesitan que hagan, Goldman afirma que se puede crear un lugar de trabajo más sensato y eficiente. Resulta que puede que no necesite que la gente pase toda la noche trabajando para hacer esa presentación de 100 páginas cuando dos páginas de temas de conversación bastan. Este no es el «lado más suave de Goldman» ni lo «correcto»: es un buen negocio.

Los millennials más talentosos, como ha aprendido Goldman, no están dispuestos a sacrificar sus vidas por sus carreras. Tampoco lo están muchas otras personas excepcionales —hombres y mujeres— que actualmente optan por excluirse de la rutina de la vida empresarial tradicional y de la banca de inversión en particular. Reestructurar la naturaleza del trabajo corporativo hace que los empleadores sean más eficientes y productivos, ya que ya no tienen que comprar la vida entera de las personas ni pagar por el trabajo que no necesitan. Pero ese tipo de cambios requieren mucho tiempo y reflexión, y Wall Street en particular ha sido capaz de arreglárselas sin pensar, ignorando el problema porque es más fácil pagar a los jóvenes —y a los gruñidos más viejos, para que trabajen día y noche para hacer el trabajo.

No debería sorprender que las fuerzas económicas (por ejemplo, las empresas que no pueden contratar y retener a grandes personas) más que las fuerzas humanas (por ejemplo, ¿por qué solo querría contratar a personas dispuestas a sacrificarlo todo) estén impulsando este cambio en Wall Street? Y hay que aplaudir a Goldman —durante mucho tiempo el ejemplo de cómo se define el éxito en Wall Street— por dar el primer paso. Sin embargo, a primera vista, parece que sus cambios no van lo suficientemente lejos (o hacia arriba) lo suficiente. Lloyd Blankfein, que admitió ante un grupo de pasantes que sus compañeros ejecutivos «también podrían relajarse un poco», debería empezar a predicar con el ejemplo. Si los líderes de Goldman organizan su trabajo de manera más inteligente, toda la alta dirección podría demostrar que es posible relajarse un poco y aun así cumplir con los accionistas.

Durante demasiado tiempo, la pereza gerencial ha impulsado la forma en que nuestras principales empresas piensan sobre el trabajo. Es mejor encontrar una «superestrella» que pueda dirigir un equipo sin piedad hasta que todos se agoten, según se piensa, que desarrollar un plan de trabajo que pueda obtener el mismo resultado con estrategias de gestión más creativas y flexibles. El tiempo en la oficina es un factor de «vieja idea» que todavía aparece en demasiadas tablas de clasificación del desempeño de los departamentos de RRHH. En cambio, el trabajo se puede dividir en proyectos discretos que permiten diferentes compromisos de tiempo. Y las personas que se desempeñan en los niveles más altos —aunque elijan trabajar menos horas— deberían ser tratadas como estrellas, no como holgazanes. Goldman y otras firmas muy presionadas y poderosas deberían dejar de lado la idea de que un trabajo importante y de calidad solo lo pueden realizar personas que se jactan de su compromiso con su trabajo las 24 horas del día, los 7 días de la semana, los 365 días del año. ¿Por qué alguien necesita trabajar 12 horas al día para que se le considere un jugador de alto rendimiento?

Pero a pesar de los desafíos que supone impulsar este tipo de cambios organizativos, tengo esperanzas en Goldman. Antes de centrarse en los empleados subalternos, Goldman invirtió mucho en tratar de descifrar el código para atraer y retener a otro grupo difícil de alcanzar: las mujeres. El Goldman Sachs  Devolución Programa contrata a personas —en su mayoría mujeres— «que buscan retomar sus carreras tras una ausencia prolongada y voluntaria de la fuerza laboral». El programa promociona que «una devolución brinda a las personas la oportunidad de mejorar sus habilidades en un entorno de trabajo que puede haber cambiado desde su última experiencia con un trabajo a tiempo completo.“ (El subrayado es mío.) Nada ayudaría más al programa de devoluciones de Goldman que cambiar su entorno de trabajo disociando el tiempo y el rendimiento. Y su voluntad de ser creativas con las mujeres que regresan a la fuerza laboral me hace pensar que también podrán estructurar el trabajo de manera más adecuada para otros empleados. Tal vez incluso descubran algunas cosas que otras organizaciones podrían probar también.

Entonces Goldman Sachs realmente estaría haciendo «la obra de Dios».