Vaya «de incógnito» para encontrar los defectos de su empresa

Tal vez recuerde He publicado un blog aquí en HBR.org cuando la serie de televisión Jefe encubierto se estrenó hace unos años. Cada episodio mostraba a un CEO, disfrazado y no reconocido, que trabajaba en trabajos de primera línea en su organización, a menudo difíciles, y el público disfrutaba de una visión de cómo (y cuánto) el CEO aprendió a lo largo del camino.

Vimos a cada CEO esforzarse como lo hacen sus compañeros de trabajo con dificultades que a menudo son obra de la propia empresa, como la incoherencia de un servicio, normas laborales mal concebidas o estándares de rendimiento inalcanzables. Inmediatamente antes del final de cada episodio, el reeducado CEO hizo una declaración sincera en la que ofrecía un nuevo respeto y una profunda empatía por los desafíos a los que se enfrentan los empleados de la empresa y su gratitud por su dedicación, con una declaración en la que decía que todo el ejercicio tendría un impacto positivo en el futuro. Es el material con el que se hacen los propósitos de Año Nuevo.

Al parecer, también es lo que hace que se vea bien la televisión, ya que la serie, con versiones locales del mismo, ahora se emite en más de 25 países de todo el mundo. Si bien una conclusión obvia es que hay un atractivo universal en ver la misma historia contada en varias versiones, también hay lecciones más importantes. Todos se centran en la importancia de que los líderes obtengan información valiosa sobre sus empresas y su trabajo y descubran la mejor manera de hacerlo sin que los siga un equipo de cámaras, participar en subterfugios con sus colegas o sacar conclusiones inexactas a partir de una experiencia única, aislada o atípica.

Al fin y al cabo, si optara por el camino «encubierto», ¿un episodio así con un cliente, proveedor o empleado le daría una imagen válida y duradera de todas las áreas importantes que hay que mejorar o renovar? Dudoso. Entonces, ¿cómo puede participar de la manera más eficaz en un nuevo aprendizaje o investigación sobre esos temas? ¿Con qué frecuencia usted o su equipo deben cambiar el formato, el lugar o la duración de un ejercicio de este tipo? He aquí una sugerencia bastante sencilla en tres partes para que la utilice o adapte para ampliar el espectro de comprensión. En las próximas dos semanas, elegirá la fecha, el lugar y el formato, observará sus prácticas actuales en estas tres áreas y recopilará solo una o dos ideas y las medidas de acción necesarias en relación con:

1. Sus clientes actuales «más favoritos» y «menos favoritos», analizando por qué esas relaciones varían de manera tan significativa. ¿Qué espera escuchar? ¿Serán sus productos, su calidad, su gente, su servicio? ¿Qué va a hacer con las «sorpresas» de lo que dicen? Sus vendedores deberían saber cuál es la mejor manera de compartirlo en su organización, no solo con sus vendedores.
2. Sus dos proveedores más importantes, viendo lo que hacen con usted como cliente que le afecta más sustancialmente. ¿Qué son las cosas que hacen con y para usted que más valora? ¿Hay algún grado de «equilibrio» en la relación? ¿Es un buen cliente a sus ojos? Las respuestas a esas preguntas serán útiles en toda la organización, más allá del aprovisionamiento y la cadena de suministro.
3. Su empleado más prometedor y el más problemático, elaborar una agenda para lo que tiene que hacer para su fuerza laboral en su conjunto. Una vez que identifique ambos, o ambos tipos, ¿cuál es su plan de acción? ¿Cómo puede conseguir más de lo primero y menos de lo segundo? Sin embargo, no descarte las «problemáticas» demasiado rápido. Puede que también estén entre sus más prometedores si puede guiarlos bien. Pueden ser sus ojos y oídos, que ofrecen perspectivas que quizás no haya considerado anteriormente.

Si puede hacerlo tan rápido, en las próximas dos semanas habrá algunas viñetas y observaciones individuales geniales sobre las que partir. Tendrá al menos seis ideas nuevas en las que basar algunas acciones valiosas sin tener que aparecer nunca en la serie.

Sin embargo, si lo hace solo una vez, no es suficiente. A diferencia del programa de televisión, en el que es una empresa, una visita, una vez, querrá averiguar la mejor manera de que siga funcionando. Cuantos más episodios pueda generar para su empresa, mejor. Pruébelo trimestralmente. Le proporcionará una base de comparación, de modo que la información acumulada superará el nivel de una sola anécdota y pasará al ámbito de los datos valiosos.

Si ya está haciendo algo así, cuéntenos lo que está aprendiendo. Si no, ahora es el momento de actuar. Ninguna de estas medidas lleva mucho tiempo y ninguna de ellas es costosa en términos de tiempo o dinero. Pero las devoluciones pueden ser sustanciales.