Ir al lugar donde se está haciendo el trabajo real

¿Suele sentirse reactivo en lugar de proactivo? ¿La gente se queja de que las decisiones en la cúspide tardan demasiado en llegar a la primera línea? Si es así, probablemente gestione su organización y sus subordinados directos mediante reuniones semanales y correo electrónico. En su lugar, debería considerar» trabajo estándar de líder.”

El trabajo estándar de líder es un término que se utiliza a menudo en la fabricación ajustada. Sin embargo, no tiene por qué limitarse a la fábrica, sino que es igual de valioso en cualquier parte de la organización. En su forma más simple, el trabajo estándar de un líder es una cadencia regular de actividades y preguntas que ponen a los líderes en contacto físico con los gerentes y los empleados de primera línea. Hace que los líderes salgan de sus oficinas y los lleven a la empresa, donde se realiza el trabajo real.

El trabajo estándar no es solo para personas de los niveles inferiores de la organización o para personas que realizan trabajos repetitivos. Los líderes también necesitan estándares similares. Sin ellos, el tiempo y la atención de la dirección se fragmentan de manera ineficaz entre las docenas de temas apremiantes que surgen cada día. Los líderes también pierden visibilidad sobre el estado general de la empresa (o de un departamento). Su exposición y participación consisten en la lucha contra incendios, no en la prevención de incendios. Además, los empleados y los directivos pierden la conexión vital y de confianza con el liderazgo, lo que ayuda a mantener la cultura y los hábitos en tiempos difíciles.

En su nivel más básico, el trabajo estándar de un líder implica:

Caminar por la empresa en horarios normales y predecibles. El negocio de la empresa no se desarrolla en las salas de conferencias, sino en las que los empleados crean los productos y servicios que ofrece su empresa. Por lo tanto, es necesario» vaya a ver» lo que pasa con sus propios ojos. Debería tener una lista publicada de las áreas de la organización que va a visitar y cuándo lo hará. Según la época del año o del objetivo estratégico concreto en el que esté trabajando, puede visitar algunas áreas a diario, semanalmente, mensualmente o trimestralmente. Independientemente de la cadencia, debe ser regular y predecible.

Llevar a cabo conversaciones estructuradas. Visitar a la gente en primera línea no es una llamada social ni un interrogatorio y, desde luego, no es una evaluación de desempeño. Consiste en hacer repetidamente una serie de preguntas, como:

• ¿Cuál es el objetivo que intenta alcanzar?
• ¿Cómo le va contra la portería?
• ¿Qué problemas han ocurrido recientemente?
• ¿Cómo piensa resolver esos problemas?
• ¿En qué puedo ayudar?

Estas preguntas son particularmente poderosas cuando ascienden y bajan en la cadena de mando: cuando el CEO pregunta a los vicepresidentes, los vicepresidentes preguntan a los gerentes y los gerentes preguntan al personal de primera línea en una serie de reuniones muy programadas.

Las conversaciones estructuradas mantienen a los líderes al tanto del desempeño de la organización en tiempo real. Destacan los problemas y permiten a los líderes desplegar recursos para resolverlos antes de que se produzcan metástasis.

Utilizar herramientas visibles sencillas para guiar la conversación y hacer visibles las anomalías. Las pizarras blancas con notas adhesivas o tarjetas con el estado del proyecto son ejemplos perfectos. Sin estas herramientas, el trabajo estándar de un líder se convierte en un acontecimiento social: las conversaciones pierden rápidamente la concentración y se deterioran hasta convertirse en discusiones vagas y generales sobre «cómo van las cosas». Basar la conversación en la base del trabajo real y otros datos relevantes sigue centrándose en el rendimiento y las aberraciones. En CapitalOne, por ejemplo, uno de los equipos de aprovisionamiento utiliza un panel que muestra dónde están las solicitudes de compra en cola, cuánto tiempo llevan en el sistema, quién está trabajando en ellas y qué problemas podrían estar ralentizando el proceso. Cuando los directores y ejecutivos se reúnen con el equipo, pueden ver de un vistazo lo que está sucediendo y centrar su conversación en las condiciones actuales y en las mejoras que hay que realizar.

Igual de importante es un consejo de administración visible para los líderes que demuestre si han seguido sus propios estándares: ¿visitaron todas las áreas que tenían que visitar? ¿Realizaron las comprobaciones que tenían previsto? ¿Han detectado algún problema que quieran asegurarse de solucionar en su próxima visita? En Group Health en Seattle, los líderes tienen un sistema muy visible que muestra a todos las visitas que los ejecutivos deben hacer cada día y si las han hecho. Este sistema crea previsibilidad y responsabilidad bidireccional.

Es tentador para los líderes quejarse: «Mi vida laboral es absolutamente caótica e impredecible. No hay manera de que pueda fijar (o seguir) este tipo de agenda». Sin embargo, recuerde que el trabajo estándar solo representa un pequeño porcentaje de su día. Y si se hace de forma coherente, reducirá la cantidad de tareas de extinción de incendios que tiene que realizar. Modelar este tipo de comportamiento es la forma más poderosa de incorporarlo en su cultura.