La segunda gran crisis de GM

General Motors vuelve a meterse en problemas. La última vez que se enfrentó a una crisis tan grave fue en el período comprendido entre 1917 y 1922, cuando la Primera Guerra Mundial precipitó el desplome de la demanda de automóviles y el modelo de mercado masivo de Ford empezó a producir coches a precios que GM no podía igualar. GM estaba a punto de morir y solo una buena inyección de efectivo y una reestructuración financiera la salvó. En realidad, no solo guardado GM: lo hizo genial.

Pero a diferencia de esta vez, cuando la mano dura del gobierno está al volante, fue una inversión de DuPont, cuyo presidente desempeñó un papel decisivo para que el legendario Alfred Sloan dirigiera GM, y una reestructuración financiera orquestada por J.P Morgan, lo que salvó el día.

Para 1923, Sloan había hecho arreglos para que el equipo directivo de GM adquiriera una gran parte de las acciones de la empresa a DuPont, financiadas con un préstamo sin recurso que se reembolsaría mediante el desvío de bonificaciones. La dirección de GM participó eficazmente en los incentivos de la compra apalancada de la empresa, pero sin imponer un riesgo financiero similar a la propia empresa. En cuanto a las bonificaciones, se basaban simplemente en asignar una parte considerable de los beneficios operativos de GM por encima de una tasa límite del 6% del coste del capital, lo que daba a los directivos ventajas ilimitadas a la hora de lograr la eficiencia de los ingresos y la gestión de los activos del balance. No había ninguna calibración de las bonificaciones a una escala salarial de mercado, que solo tiende a institucionalizar un nivel salarial garantizado independientemente del rendimiento. Existía el riesgo y la devolución del propietario a manos de la dirección.

Y eso, junto con una gestión excelente, preparó el terreno para la grandeza.

A lo largo de los años, GM dejó de centrarse en los incentivos y el valor del propietario y pasó a centrarse en los incentivos de un burócrata. Las bonificaciones estaban vinculadas al crecimiento de las ganancias por acción y a una serie de métricas situacionales que ocultaban la responsabilidad de ofrecer un valor real. En respuesta a estos incentivos, Roger Smith, CEO de GM en la década de 1980, tomó una serie de decisiones que precipitaron los problemas actuales de GM. La forma más fácil para él de comprar la paz laboral y mantener BPA en racha era ofrecer prestaciones de jubilación demasiado generosas a cambio de mantener los salarios más bajos de lo que podrían haber estado de otro modo, ya que, en esa época, las normas de contabilidad permitían a las empresas ignorar los posibles costes de cumplir con las obligaciones de jubilación.

Pero la contabilidad no es la realidad, y las empresas que dejan que las cifras contables determinen su forma de ver el mundo inevitablemente cometerán grandes errores.

Un segundo problema con el BPA es que impone un cargo lamentablemente inadecuado a la inversión de capital. En efecto, ignora el coste del capital. Una empresa madura y generadora de superávits, como la GM de los ochenta, que lo haga invertirá su dinero en inversiones desacertadas y, en última instancia, destructoras de valor, a la vez que mantendrá su BPA en aumento. Vamos a contar las formas: Saturno; las inversiones en robots que no se puede hacer que funcionen; la expansión mundial y la adquisición de distintivos de lujo.

Gastar, gastar, gastar es el mantra del gerente obsesionado con EPS. Y así lo hicieron, y ahora es el momento de pagar el flautista.

¿Podrá GM repetir la historia y salir de las cenizas? No es probable. En lugar de un inversor comprometido y apasionadamente interesado como DuPont, tenemos a los federales al mando. ¿Pondrán en marcha los incentivos del propietario y no del burócrata? Este es el gobierno, ¿verdad? ¿Y encontrarán el equivalente a George S. Patton para abrirse paso en la maraña cultural y la enredada situación de los contratos y el legado y los compromisos sindicales y restaurar la lógica y el valor económicos? Me temo que no.

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Bennett Stewart es socio fundador de Stern Stewart & Co. y CEO de EVA Dimensions. Es el autor de La búsqueda de valor, que se considera el
guía definitiva sobre las finanzas de la EVA («valor económico añadido»)
el marco de compensación de gestión e incentivos ahora se emplea en más de
350 empresas en todo el mundo.