Dele un aumento a sus héroes anónimos de la oficina

Lo más importante que hace en el trabajo es interactuar con otras personas. Esa es la visión clave de Espacios de trabajo que mueven a las personas, el largometraje de HBR que escribí junto a Greg Lindsay y Jennifer Magnolfi.

Si suena a sabiduría genérica imdemostrable, académico exagerado, no lo es. Tenemos datos recopilados de trabajadores que llevan sensores que miden cómo las personas se hablan entre sí, quién habla con quién, cómo se mueven las personas por la oficina y dónde pasan el tiempo. De forma coherente, los datos muestran que lo que llamamos «colisiones» (encuentros fortuitos e interacciones no planificadas entre trabajadores del conocimiento, tanto dentro como fuera de la organización) es lo que mejora el rendimiento. Hemos diseñado los espacios para aumentar las colisiones y hemos observado cómo el rendimiento se refleja en él, ya se trate de baches en la productividad o incluso de saltos bruscos en las ventas. Es importante tener en cuenta que no recopilamos datos sobre el contenido de las interacciones. Es el acto de mezclarse en sí mismo lo que parece ganarse la actuación.

Esto puede parecer que a algunos simplemente incorrecto. A los estadounidenses, especialmente, les gusta pensar en la productividad en términos de la persona. Medimos el rendimiento en función de contribuciones como las líneas de código, el número de widgets producidos, las tareas completadas o los correos electrónicos respondidos. La idea de que estar lejos de su escritorio, ¡su trabajo! — no solo es bueno, sino que lo mejor que puede hacer con su tiempo parece extraño.

No debería. Vamos a ver qué pasa con un ejemplo hipotético sencillo. Supongamos que descubre una nueva forma de hacer algo en el trabajo, lo que le ahorra 4 horas a la semana. En un año, ahorrará 208 horas.

Ahora imagine que dedica 10 horas a enseñar su trabajo a 10 de sus colegas. Al final del año, su aumento de productividad sería aproximadamente un 5 por ciento inferior: solo ahorraría 198 horas. Pero sus 10 colegas se ahorrarían un total de 2080 horas. Así que si hackeó su trabajo y se centró con láser en su productividad individual, y no se levanta de su escritorio para enseñar a los demás, ha perdido la oportunidad de recuperar 1882 horas para la empresa.

Obviamente, es mejor levantarse y hablar con los demás sobre su hackeo. Pero eso es hipotético, ¿ocurre esto en el mundo real?

Sí, parece que sí. He aquí un ejemplo: en uno de nuestros proyectos, estudiamos una empresa de TI que configura sistemas de servidores multimillonarios. A los empleados se les pagaba en función de la rapidez con la que configuraban los sistemas, lo que tardaba entre 5 minutos y 8 horas por tarea. Con los sensores portátiles fundamentales de nuestro trabajo, medimos quién hablaba con quién y capturamos las horas exactas de inicio y finalización de sus tareas.

Nuestro análisis reveló a ciertas personas con las que casi todo el mundo acabó hablando durante una tarea. Tras hablar con un experto informal, las personas completaban una tarea en aproximadamente un tercio de su tiempo normal. Recibían consejos sobre cómo completar su tarea.

En el transcurso de un mes, la capacidad de los expertos informales para interactuar con otras personas ayudó al equipo a ahorrar aproximadamente 265 horas de trabajo. Pero esta es la clave: como ayudaban a los demás, la productividad individual de estos expertos informales era estadísticamente media, por lo que se les pagaba menos que las personas a las que ayudaban, ya que la paga se basaba en la productividad individual.

Desde el punto de vista organizativo, esto no tiene sentido. Los incentivos empresariales se crearon para limitar la productividad del grupo y hacer que todos se centraran en la productividad individual. A los que aportaban más valor (los expertos informales) se les penalizaba con salarios más bajos por ayudar al equipo a rendir mejor.

Lamentablemente, esto es muy común. Los trabajadores se sienten presionados a centrarse en sí mismos y en su propia productividad, porque así es como se les juzga y, en última instancia, se les recompensa. Los incentivos centrados en las personas nos hacen perder de vista el panorama general: trabajar juntos para lograr objetivos comunes requiere, sobre todo, comunicación. Entonces, ¿por qué no reconocemos ni premiamos la comunicación?

La mejor manera de empezar a cambiar es reestructurar los incentivos financieros para recompensar ese comportamiento y crear bonificaciones en función de los objetivos del grupo, animar a las personas a compartir información y trabajar en conjunto para ayudar a toda la empresa a triunfar.

Sin embargo, no podemos ver estos incentivos en el vacío. Simplemente no funcionarán en empresas que desalienten culturalmente el intercambio y la comunicación. Si los jefes están molestando a sus empleados por tomarse una larga pausa para comer, los incentivos no funcionarán. Si las empresas no promocionan a las personas que son grandes facilitadores, sino que se centran en los actores individuales, los incentivos no funcionarán. Las empresas tienen que incluir el intercambio, las relaciones y la comunicación en su ADN.

Así que anime a la gente a almorzar fuera con un colega, a tomarse descansos para tomar café juntos y a sentarse juntos durante el horario de trabajo. Socializar en el trabajo no solo debería ser aceptable, sino que debería esperarse. Al fin y al cabo, la única razón por la que estamos en las empresas es porque podemos hacer cosas juntos que no podemos hacer solos. Ayudar a sus colegas tiene que ser la norma. Esa es la única manera de que tengamos éxito como individuos.