Dele a su equipo remoto tiempo desestructurado para colaborar

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Tras más de seis meses de trabajo remoto al menos parcial para aproximadamente un tercio de los trabajadores estadounidenses, los gerentes han implementado en gran medida la mejores prácticas básicas para supervisar su fuerza laboral remota.

Ahora, dado que muchas empresas siguen trabajando de forma remota, y algunos están adoptando políticas permanentes de la FMH. Muchos líderes se dan cuenta de que necesitan desarrollar nuevas prácticas y hábitos para ayudar a sus empleados remotos a largo plazo. Crear oportunidades para que los empleados se conecten entre sí es lo primero de la lista para muchos directivos con los que hablo como parte de mi investigación y formación ejecutiva.

Los estudios han demostrado que los trabajos que requieren altos niveles de colaboración son más desafiantes en un entorno remoto, porque a los empleados les resulta más difícil compartir información y hacer preguntas de manera informal. Los trabajadores remotos suelen informar de más sentimientos de social y aislamiento profesional que cuando están en una oficina. Mientras que las actividades sociales como almuerzos virtuales,  happy hours, y juegos de formación de equipos en línea pueden ayudar, en realidad no sustituyen nuestras interacciones laborales informales del día a día.

Para obtener más información sobre cómo los gerentes pueden recrear esas interacciones informales en la oficina, recurrí a un ejecutivo con una amplia experiencia en liderazgo remoto. Mark Strassman ha dirigido la fuerza laboral remota durante casi 20 años. Strassman, que actualmente es vicepresidente sénior y director general de la firma de tecnología de la comunicación LogMeIn con sede en California, dirige una unidad de negocio global de 2000 personas que tenía aproximadamente un 25% de distancia antes de la pandemia. LogMeIn ha indicado su intención de trasladar a la mayoría de su fuerza laboral a, al menos, trabajo remoto a tiempo parcial, incluso después de que terminen las restricciones de la COVID-19.

La clave, afirma Strassman, es dar a los empleados la oportunidad de pasar juntos un tiempo de trabajo desestructurado. Estos momentos pueden reducir el aislamiento social y aumentar la colaboración y la creatividad espontáneas, sin añadir más reuniones a los calendarios ya llenos. La energía y la concentración adicionales entre los compañeros de trabajo virtuales que describe Strassman probablemente estén relacionadas con el mecanismo de contagio social. Es similar a la dinámica que se encuentra entre los estudiantes que estudian juntos y los amigos que hacen pareja como «compañeros de ejercicio».

Strassman me habló de tres de sus técnicas favoritas para conectar y colaborar con sus colegas de forma virtual.

Espacio de trabajo virtual. Strassman aboga por utilizar las videollamadas para que las personas simplemente trabajen en presencia (virtual) de las demás. Esto no requiere más que un enlace de videoconferencia y una hora acordada. Strassman sugiere tan solo 30 minutos o una hora para los que son nuevos en el consultorio, pero tiene compañeros que trabajan en equipo prácticamente durante medio día cada vez. «Tener gente cerca me permite concentrarme más», afirma. «Entonces, si quiero parar y hacer una pregunta, puedo».

Hace hincapié en que es importante establecer reglas básicas. Por ejemplo, los miembros de su equipo a veces apagan sus vídeos para alejarse o para comer, una práctica que el equipo ha aceptado. Los miembros no se silencian cuando están en el coworking, por lo que pueden hacer preguntas o charlar rápidamente como lo harían en una oficina. Si responder a una pregunta requiere algo más que unos pocos comentarios rápidos o se convierte en una conversación completa, los participantes se trasladan a una sala de reuniones o utilizan un enlace de videoconferencia independiente para no molestar a los demás. «Las personas tienen la responsabilidad de no profundizar demasiado [en la conversación] y de hacer que los demás rindan cuentas si las conversaciones distraen demasiado», afirma Strassman. «Es responsabilidad de todos asegurarse de que esto acabe siendo una presencia útil».

El equipo de Strassman suele dedicar más del 90% del tiempo a trabajar en silencio. En lugar de servir de distracción, afirma, el coworking virtual permite a los miembros centrarse en su trabajo independiente y, al mismo tiempo, se benefician de la reducción del aislamiento social y del aumento de las oportunidades de colaboración espontánea.

«Hotwalls» para conectarse a la oficina. La práctica de conectar dos oficinas con una conexión de vídeo dedicada, a menudo conocida como «agujero de gusano», existe desde hace más de una década. Los centros de operaciones de red suelen utilizar transmisiones de vídeo continuas para conectar los centros de una manera rica y en tiempo real.

Una versión más reciente, que Strassman denomina «pared caliente», ha hecho incursiones en las empresas que desean conectar a los empleados de forma remota con los de la oficina.

Los Hotwalls tienen como objetivo fomentar las interacciones casuales. Por lo general, una empresa instala un monitor grande (conectado a una cámara y a un ordenador) en una pared de un lugar céntrico y con mucho tráfico, y los trabajadores remotos pueden venir a «visitar» a sus colegas. Una pared caliente en un comedor o sala de descanso puede permitir a los trabajadores remotos conectarse con otras personas durante los descansos, mientras que una pared caliente ubicada entre un conjunto de escritorios o en un espacio de trabajo abierto se presta a conexiones informales a lo largo de la jornada laboral.

Una pared caliente «da a las personas una forma de echar un vistazo a la oficina y ver lo que pasa y sentir que son parte de algo o que no les falta algo», afirma Strassman. Puede mejorar la colaboración, ya que los empleados pueden mantener más conversaciones improvisadas de las que normalmente se producen durante las llamadas programadas.

Los equipos deberían ponerse de acuerdo de antemano sobre las normas relativas a los niveles de sonido y las conversaciones secundarias en las pantallas, según el lugar de la oficina en el que se encuentren las pantallas. Las empresas pueden experimentar encendiendo la pared caliente durante un período fijo de tiempo cada día (por ejemplo, dos horas a mitad del día en una sala de descanso). Los usuarios experimentados suelen conectar la pared caliente temprano por la mañana y la dejan funcionando todo el día.

Horario de oficina abierta. Strassman tiene un horario de oficina semanal al que está invitado todo su equipo de 2000 personas. «Hay una hora en el calendario cada semana», explica. «Yo [cambio] los horarios para que puedan asistir personas de todas las zonas horarias. La gente puede hacer preguntas con antelación si hay cosas de las que quieren hablar, pero si la gente no tiene ningún tema, yo solo hablo de lo que ha sucedido durante la semana y de las cosas en las que estoy pensando. También hago una pregunta al equipo sobre cómo van las cosas, pero específicamente no hay una agenda».

Le pregunté a Strassman si el número de personas que asisten al horario de oficina puede resultar abrumador en un equipo tan grande. Dijo que, dado que el horario de oficina es recurrente y predecible, la asistencia es muy gestionable. «Si es una semana ajetreada con muchas cosas que hacer, se presentan 20 o 30 personas», dice. «Otras semanas, serán solo una o dos».

El horario de oficina es otra forma en que los miembros del equipo de Strassman se conectan en conversaciones espontáneas y desestructuradas. Él dice: «Escucho constantemente buenos comentarios [sobre el horario de oficina], sobre cosas que surgen en ese tipo de momentos de enfriador de agua, cuando no tiene un enfriador de agua o un comedor de verdad al que ir». Una ventaja adicional, añade, es que el horario de oficina puede reducir la necesidad de programar algunas reuniones.

El coworking virtual, las paredes eléctricas y el horario de oficina no son complicados de implementar y se pueden conseguir con la tecnología de videoconferencia que ya existe en la mayoría de las empresas. A medida que las empresas pasen a las capacidades de trabajo remoto de segunda generación, espere que este tipo de interacciones virtuales no estructuradas pasen a ser una parte más visible e importante de la jornada laboral de muchas empresas.