Hacer que los equipos se despegen

Hay varias razones por las que los grupos y las organizaciones se quedan atrapados, afirma Keith Yamashita, presidente y fundador de la consultora con sede en San Francisco Socios de SY, y Sandra Spataro, profesor adjunto de administración y organizaciones en la Escuela de Posgrado de Administración Johnson de la Universidad de Cornell. En Unstuck: una herramienta para usted, su equipo y su mundo, sostienen que hacer el diagnóstico correcto requiere ver el propósito, la estrategia, las personas, los procesos, las métricas y la cultura del grupo como un todo interconectado.

Aquí, Yamashita analiza las causas más frecuentes de equipos atrapados hoy.

1. ¿Qué caracteriza a los líderes que son expertos en hacer que los equipos se despegen?

Todas las grandes compañías, todas grandes equipos, quedarse atrapado en algún momento. Los líderes más expertos no ven atrapado como un término peyorativo; para ellos, se trata simplemente de un término descriptivo, un diagnóstico que señala el camino hacia el éxito futuro.

Tampoco subestiman la cantidad de control que tienen. No recurren a la alta dirección para solucionar el problema de su unidad ni culpan a los miembros de su equipo.

2. ¿Cuál es el remedio para todos los equipos (y empresas) agotados que hay ahora?

Un equipo o toda una empresa se agota cuando todos los elementos de su sistema no están sincronizados con el funcionamiento del mundo real. Las condiciones en las que se compite han cambiado por completo y la cantidad de energía necesaria para lanzar nuevas ideas al mercado es increíblemente agotadora.

He hablado con personas de los sectores de la tecnología, los servicios financieros y los medios de comunicación, así como con supervivientes de las puntocom; están todos agotados. El ritmo del cambio simplemente no se ha ralentizado, ni siquiera durante la recesión de hace varios años, y no creo que disminuya pronto.

La noción de propósito desempeña un papel muy importante a la hora de revitalizar a un equipo agotado. Tiene que empezar con las cuestiones del corazón: ayudar al equipo a reafirmar o actualizar su propósito rector. Si no lo hace meter el corazón de la gente en ello, no hay manera de que encuentre la energía para transformar sus sistemas de manera fundamental. Lo que llamamos «tiro a la luna» ofrece una forma de hacerlo. Haga a su unidad preguntas como: ¿Cuál es la ambiciosa razón por la que existe nuestro grupo? ¿Qué está fuera de nuestro alcance actualmente, en términos de nuestras ambiciones, pero que vale la pena intentar lograr?

3. ¿En qué se diferencian los diagnósticos agotados y abrumados?

Cuando su unidad está abrumada, suele ser una señal de que está a punto de agotarse. Un grupo se ve abrumado cuando su estructura y sus procesos no se ajustan a la realidad.

Un ejemplo es cuando su empresa ha creado una burocracia innecesaria y una cantidad desmesurada de protocolos. Esta fue la situación a la que se enfrentó Lou Gerstner cuando se convirtió en director de IBM en 1993. Se esforzó mucho para llevar a IBM a un lugar donde pudiera competir, simplificando la planificación estratégica y llevando la toma de decisiones al nivel más bajo posible para que los productos llegaran al mercado más rápido. Otro ejemplo es cuando no tiene la estructura y los procesos suficientes. En este caso, parece que la información sobre su organización y el mundo exterior llega demasiado rápido como para que la procese.

4. ¿Cuál es el remedio para un equipo sin rumbo?

Un equipo sin rumbo confunde la práctica con la estrategia. Todo es empuje y nada vectorial. «Si seguimos este procedimiento», se dice a sí mismo, «tendremos éxito». Bueno, no necesariamente, no si el equipo ha olvidado por qué hace lo que hace.

Las culturas obsesionadas con la ejecución tienden a centrarse únicamente en las cosas que pueden medir y ejecutar a corto plazo.

En el sector minorista, por ejemplo, los directivos pueden quedar tan atrapados en aumentar las cifras de ventas comparables que pierden de vista indicadores más fundamentales, como la lealtad de los clientes y la intención de devolución, que son los principales indicadores de la rentabilidad futura. En cambio, deberían hacer preguntas simplificadoras que ayuden a recuperar el equilibrio del sistema, preguntas como: ¿Cuáles son las cosas más importantes a las que debemos prestar atención para tener éxito?

5. ¿Cómo sabe qué preguntas simplificadoras hacer?

Los líderes que evalúan constantemente incluso las interacciones más pequeñas en función del marco sistémico entienden mucho mejor las medidas que deben tomarse hoy y en el futuro. Por ejemplo, si una sesión de planificación sale mal, pregunte si su estrategia y su propósito están alineados.

Este artículo apareció en la edición de agosto de 2004 de Actualización sobre la gestión de Harvard.