Hacerlo bien

De todos los miembros del comité ejecutivo, el CIO es el menos entendido, sobre todo porque su profesión aún es muy joven. A lo largo de los siglos, los campos de la fabricación, las finanzas, las ventas, el marketing y la ingeniería han evolucionado hasta convertirse en un conjunto de prácticas de uso común, con un vocabulario y principios operativos establecidos que todos los miembros del equipo sénior comprenden. Por el contrario, el campo de la tecnología de la información —nacido hace solo 40 años con la llegada de la IBM 360 en 1964— es preadolescente.

Esta brecha generacional significa que, en la mayoría de las organizaciones, la empresa matriz —atrapada en el abismo lingüístico entre el lenguaje tecnológico y el empresarial— no tiene ni idea de lo que está haciendo su hijo menor. La dirección con demasiada frecuencia se encoge de hombros, le da al niño una ración gorda y mira para otro lado. Más adelante, la empresa descubre que ha pagado un precio escandaloso por la última moda tecnológica. En lugar de abordar el problema, muchas empresas simplemente echan al niño de casa.

El resultado en muchas grandes corporaciones es que la TI es un desastre caro. Los pedidos se pierden. Los clientes llaman a los servicios de ayuda y no ayudan. Los sistemas de rastreo no rastrean. De hecho, la empresa promedio desperdicia el 20% de su presupuesto corporativo de TI en compras que no logran sus objetivos, según Gartner Research. Esto suma aproximadamente 500 000 millones de dólares desperdiciados en todo el mundo.

Este despilfarro —el más atroz en sectores como el transporte, los seguros, las telecomunicaciones, la banca y la fabricación— es el resultado directo del hecho de que la TI ha funcionado hasta ahora sin la participación constructiva del equipo de alta dirección, a pesar de las mejores intenciones de los directores de TI. A lo largo de los años, los departamentos de TI han atendido con entusiasmo las solicitudes de diferentes funciones corporativas. En el proceso, las empresas han creado y poblado docenas de sistemas de información heredados, cada uno compuesto por millones de líneas de código, que no se comunican entre sí. A medida que los datos de las funciones discretas se recopilan en bases de datos distintas, se necesitan cada vez más recursos para que los sistemas funcionen correctamente.

Ya no hay ninguna razón por la que los ejecutivos no técnicos deban dejarse confundir por las discusiones sobre TI o deslumbrarse por las siglas de tres letras.

Si bien la crisis del año 2000 llevó a muchas empresas a limpiar lo peor de sus sistemas heredados, la mayoría de las organizaciones se limitaron a hacer la limpieza de primavera, ignorando el hecho de que sus centros tecnológicos necesitaban urgentemente una reparación estructural. A pesar de los avances de la tecnología, la mayoría de las empresas siguen teniendo problemas con una arqueología de la información rígida, costosa y de 35 años; un consejo ejecutivo cínico; una organización de TI desalentada; y una multitud de clientes cada vez más frustrados. Agregue la confusión de las fusiones y adquisiciones y una larga marcha de «soluciones» mal implementadas (ERP, CRM, almacenes de datos, portales, computación móvil, paneles y subcontratación) y acabará en el caos. ¿Cómo se puede corregir esta situación?

Hacer que la TI funcione tiene poco que ver con la tecnología en sí misma. El hecho de que un constructor pueda adquirir un bonito juego de martillos, clavos y tablas no significa que pueda construir una casa de calidad a un precio razonable. Hacer que la TI funcione exige lo mismo que otras partes de la empresa: un liderazgo inspirado, una ejecución magnífica, personas motivadas y la atención cuidadosa y las altas expectativas de la alta dirección.

El éxito de la TI también requiere un entendimiento común. Los altos directivos saben cómo hablar de las finanzas, porque todos hablan o entienden el idioma y pueden ponerse de acuerdo en un conjunto común de parámetros (pérdidas y ganancias, balances, rentabilidad de los activos, etc.). Pueden hacer lo mismo con la mayoría de los elementos de las operaciones, el servicio de atención al cliente y el marketing. Entonces, ¿por qué no con IT? Ya no hay ninguna razón por la que los ejecutivos no técnicos deban dejarse confundir por las discusiones sobre TI o deslumbrarse por las siglas de tres letras. Y no hay razón por la que los tecnólogos no puedan aprender a hablar el idioma de los negocios y convertirse en líderes perfectamente buenos.

Creemos que hay tres principios interdependientes, interrelacionados y de aplicación universal para ejecutar la TI de forma eficaz y que es responsabilidad de la alta dirección entenderlos y ayudar a aplicarlos. Los tres principios son:

Un plan de renovación de TI a largo plazo vinculado a la estrategia corporativa.

Renovar la TI es como renovar una zona urbana importante mientras la gente vive allí. El esfuerzo requiere un plan que mantenga a todo el grupo de TI centrado en los objetivos generales de la empresa durante un período de varios años, que haga las inversiones adecuadas para reducir los costes a corto plazo y genere un plan detallado para el rejuvenecimiento de los sistemas y la creación de valor a largo plazo.

Una plataforma tecnológica corporativa simplificada y unificadora.

Esta plataforma sustituye una amplia variedad de silos de datos orientados verticalmente que dan servicio a las unidades corporativas individuales (RRHH, contabilidad, etc.) por una arquitectura limpia y orientada horizontalmente diseñada para servir a la empresa en su conjunto. Es similar a seleccionar tubos y conectores de tamaño estándar para un plano urbano.

Una organización de TI altamente funcional y orientada al rendimiento.

En lugar de que lo traten como si fuera diferente al resto de la empresa o como una confederación flexible de tribus, el departamento de TI trabaja en equipo y funciona de acuerdo con los estándares de rendimiento corporativos.

Al igual que los engranajes entrelazados, estos principios funcionan en conjunto y deben aplicarse de forma coherente. Si encajan bien, cada uno refuerza al otro. Si una se desconecta o gira en la dirección equivocada, toda la máquina empieza a funcionar contra sí misma o se detiene.

Como CIO, Charlie Feld ha aplicado con éxito estos principios para rejuvenecer la TI en una serie de Fortuna 100 empresas, primero en Frito-Lay y luego durante su carrera como CIO en corporaciones como Delta Air Lines y Burlington Northern y Santa Fe Railroads. Lo que sigue es una combinación de sus experiencias, que ilustran los tres principios en su contexto.

Gear 1: Un plan de TI a largo plazo

Como el ritmo del cambio tecnológico es tan rápido y la permanencia de los CIOs es generalmente breve, la mayoría de la gente ve la TI desde el punto de vista estrecho de las soluciones milagrosas a corto plazo. Dios sabe que los vendedores quieren que crea que sus nuevas e importantes tecnologías dejarán boquiabierto lo que ha sucedido antes. No puede culpar a un vendedor por intentar vender, ni a los CIOs por tener una sensación de compra o pérdida, pero esta actitud es precisamente la opuesta a la que deberían adoptar las empresas. Nosotros diríamos que, dado que los aires del cambio afectan a la TI más que a cualquier otra área de la organización, la TI es la que más se beneficia de una visión estratégica, disciplinada y a largo plazo y de un enfoque centrado en la consecución de los objetivos más fundamentales de la empresa.

Por ejemplo, el objetivo estratégico de Frito-Lay siempre ha sido elaborar, mover y vender aperitivos frescos y sabrosos de la manera más rápida y eficiente posible. Ese objetivo no ha cambiado desde la década de 1930, cuando el fundador Herman Lay dirigía su negocio desde su cocina y camión de reparto en Atlanta. Compró y cocinó las patatas. Entregaba las patatas a las tiendas. Cobró el dinero y conocía a todos sus clientes. Equilibró las cuentas e hizo su propio control de calidad. Herman Lay sabía cómo llevar a cabo el negocio electrónico perfecto de «detectar y responder» antes de que existiera tal cosa, ya que tenía la información de los clientes, la contabilidad y el inventario en tiempo real en un solo lugar: la cabeza.

Tras años de crecimiento espectacular, la empresa se distrajo cada vez más de este sencillo modelo de negocio. A principios de la década de 1980, la fuerza de ventas de la empresa había aumentado a 10 000 y la información se hacía cada vez más difícil de gestionar. Todos los antiguos sistemas de procesamiento de datos por lotes de la empresa se basaban en formularios en papel que tardaban 12 semanas en imprimirse y distribuirse a la fuerza de ventas. Todas las transacciones de venta se registraron a mano; se transfirieron montones de datos dispares a los ordenadores centrales de la empresa. Se perdió mucho en el proceso de creación de una docena de organizaciones funcionales diferentes y una variedad de bases de datos, ninguna de las cuales se comunicaba entre sí.

Este modus operandi hacía imposible cambiar los precios rápidamente o desarrollar nuevas promociones regionales, racionalizar la producción o mejorar la gestión del inventario. Era como si la empresa de Herman Lay hubiera sufrido una lesión en la médula espinal, y el cerebro y el cuerpo ya no estuvieran conectados. Al mismo tiempo, la empresa estaba viendo el auge de fuertes competidores regionales. Los líderes se dieron cuenta de que si las tendencias continuaban como estaban, sus ingresos totales caerían significativamente a principios de la década de 1990.

Mike Jordan, que asumió el cargo de CEO de Frito-Lay en 1983, decidió abordar el problema. Reconstruyó la empresa como una organización híbrida que no estaba ni totalmente centralizada ni descentralizada. Su objetivo era enseñar a la empresa a «caminar y masticar chicle al mismo tiempo», como él dijo, separando las dos ventajas competitivas de la empresa: las ventajas de compra, producción y distribución de una potencia nacional y los recursos locales que daban a la empresa velocidad y agilidad regionales. Todo esto llevó a un diseño organizativo que mantuvo las compras, la fabricación, la distribución, los sistemas, la contabilidad y la I+D como plataforma centralizada, dejando que las organizaciones descentralizadas de ventas y marketing lanzaran sus ofensivas tienda por tienda y calle por calle.

Tras identificar la estrategia de la empresa, Jordan desarrolló un plan de renovación de la TI a largo plazo (en lugar de un plan de «separar y reemplazar»). Un comité ejecutivo —compuesto por el CEO, el CFO, el CIO y dos vicepresidentes ejecutivos— describió el cambio del papel a una tecnología portátil emergente y arriesgada para los vendedores ambulantes, así como la transformación de la contabilidad por lotes a los sistemas operativos en línea. El objetivo era volver a conectar digitalmente el sistema nervioso de la empresa. Equipado con los nuevos y geniales dispositivos portátiles, el equipo de ventas podría gestionar los precios, el inventario y los cambios de los clientes en tiempo real y conectarse a la cartera de suministros. Los ordenadores portátiles también establecerían una «cabeza de playa» tecnológica, lo suficientemente importante como para mantener la atención de la empresa y lograr resultados operativos rápidos.

Pagar todo esto, por supuesto, no sería fácil. El viaje duraría de 1984 a 1988, con un coste enorme (en aquella época): 40 millones de dólares para los dispositivos portátiles y unos 100 millones de dólares para las bases de datos y los sistemas principales. Algunos miembros del comité ejecutivo se opusieron, con el argumento de que los vendedores perderían la eficiencia obtenida con la tecnología si los vendedores trabajaran menos horas. Pero la empresa no tuvo más remedio que revitalizar sus ventas regionales y, aunque la reforma de los sistemas sería cara, quedarse quieta lo sería aún más.

Para financiar los nuevos ordenadores, Jordania creó un mecanismo de financiación continuo y a largo plazo diseñado para mantener el gasto en TI predecible y bastante estable de un año a otro. Para empezar, cada región de ventas tuvo que comprometerse a reducir los gastos de venta de 22 centavos por dólar a 21 centavos en el plazo de un año a partir de la instalación de los dispositivos portátiles. El ahorro se lograría aumentando las ventas a un coste constante, reduciendo los costes o una combinación de ambos.

El plan funcionó: con el nuevo sistema, la empresa ahorró entre 30 000 y 50 000 horas de papeleo a la semana. Para 1988, los ahorros derivados de un mejor control de los datos de ventas ascendieron a más de 40 millones de dólares al año, ahorros que, a su vez, financiaron la renovación de los sistemas de datos principales. Frito-Lay pudo reducir el número de centros de distribución, reducir los productos obsoletos en un 50% y aumentar sus ingresos nacionales de 3000 millones de dólares en 1986 a 4 200 millones de dólares en 1989. Hoy en día, Frito-Lay sigue siendo el actor dominante en la industria de los aperitivos.

La historia de la tecnología de Frito-Lay recibió mucha prensa en ese momento, sobre todo porque la tecnología portátil era sexy. Pero fíjese en lo que realmente trataba la historia: se trataba de ejecutar la experiencia empresarial original de Herman Lay en tiempo real: sentir el dinero tintineando en el bolsillo y ver el inventario del camión.

Gear 2: Una plataforma unificadora

La mayoría de las organizaciones de TI son increíblemente complejas y tienen iniciativas individuales que son como países independientes, cada una con sus propias aplicaciones empresariales, tecnologías, cultura, definiciones de datos y orientación. Los costes de los proyectos se disparan porque los equipos individuales están aislados en lugar de unirse, y pocos equipos reutilizan los componentes de los demás, una afección que se ve agravada por la plétora de consultores y tecnologías competitivas. Y cuando una empresa gestiona cientos de sistemas de hardware y software heterogéneos, los costes se disparan.

Tenga en cuenta el coste de tanta complejidad en Delta Air Lines. En 1997, la flota de Delta estaba compuesta por 600 aviones y un arcoíris de modelos, que iban desde 727, 737, 757 hasta 767, desde los MD de los 80 y 90 hasta los L1011. (Por el contrario, Southwest Airlines solo opera un tipo de avión.) Cada avión llevaba diferentes instrumentos de diferentes épocas; por lo tanto, la empresa necesitaba capacitar a los pilotos y miembros de la tripulación para operar los diferentes modelos. Hacer un seguimiento de los aviones, las personas, el inventario de piezas, los mecánicos cualificados, el equipo de manipulación y los carritos de catering se sumó al coste estructural de la aerolínea. El nuevo CEO de Delta, Leo Mullin, y su equipo ejecutivo entendieron que si reducían el número de tipos de aviones que operaban, podrían reducir los costes anuales en cientos de millones de dólares.

Lo que los ejecutivos no entendieron fue que tenían un problema aún peor en su organización de TI. La empresa utilizaba más de 30 plataformas de TI principales, con 60 millones de líneas de código, ninguna de las cuales estaba integrada entre sí. Cada plataforma necesitaba aproximadamente 100 especialistas en soporte de TI para mantener los sistemas en funcionamiento. Ese acuerdo le costó a la empresa unos 700 millones de dólares al año en gastos de capital y explotación. El problema de TI hizo que la flota aérea pareciera un modelo de sencillez. Dirigir la aerolínea era casi imposible. Los cambios de puerta por los sistemas de la torre no los recibían a tiempo las personas que los necesitaban: las tripulaciones, el servicio de catering, las agencias de reservas, los mostradores de billetes, los mecánicos, los manipuladores de equipaje y los clientes. Los datos del cambio de puerta estaban bloqueados en sistemas individuales y, a menudo, conflictivos.

Una vez que entendió la causa principal de la complejidad, el equipo ejecutivo de Delta accedió a un proyecto de simplificación a largo plazo. Delta lanzó un esfuerzo para crear una organización de TI que hablara un idioma común, se basara en un conjunto de principios simples y bien entendidos y creara una arquitectura que incluyera un conjunto común de bases de datos. Todos en la organización de TI se centraron en un conjunto coherente de métodos, tecnologías y disciplinas de gestión.

De 1998 a 2003, Delta reorientó sus inversiones en TI, anteriormente descentralizadas, de 200 a 300 millones de dólares anuales en una arquitectura de TI unificada llamada Sistema Nervioso Delta, que eliminaba las ineficiencias en prácticamente todas las áreas de su operación. Al igual que el sistema de Frito-Lay, Delta volvió a conectar el cerebro electrónico (TI) al cuerpo físico (operaciones) mediante la vinculación de las bases de datos de clientes, vuelos, horarios y empleados que mantienen un registro de todo, desde las reservas hasta la venta de billetes, el check-in y la gestión del equipaje hasta las operaciones de la tripulación.

La base del Sistema Nervioso Delta fue un esfuerzo de simplificación exhaustivo y agresivo dentro de la arquitectura de TI para mantener el número de piezas móviles al mínimo. Para reconstruir y simplificar sus sistemas de TI, Delta adoptó un enfoque radicalmente diferente. Reconstruir los sistemas desde cero habría sido muy caro, además la empresa tenía una aerolínea que dirigir. En cambio, Delta creó un nuevo conjunto de software, o middleware, que conectaba una infraestructura común con cada aplicación. El middleware del Sistema Nervioso Delta estaba encima de los antiguos sistemas de transacciones y transportaba datos operativos críticos de una aplicación a otra. Si una puerta cambiaba, el middleware enviaba la noticia a los demás sistemas que necesitaban saber del cambio (servicio de catering, tripulación, agente de puerta, seguimiento de equipaje, etc.). Con este middleware, Delta podría volver a actualizar o reemplazar los sistemas más antiguos cuando fuera necesario, sin interrumpir el sistema de TI en su conjunto. (Para ver una imagen del sistema nervioso delta, consulte la exposición «La organización basada en silos contra la organización estratificada»).

La organización basada en silos contra la organización estratificada

La capa de middleware del sistema nervioso Delta demostró ser esencial para aprovechar la innovación tecnológica en Delta. Permitió a la empresa añadir nueva tecnología de una manera más sencilla y menos arriesgada con el tiempo. La mayoría de las empresas pasan por el agónico trabajo de reescribir sus sistemas a medida que la tecnología cambia. Delta, sin embargo, hizo lo contrario. Por ejemplo, Delta desconectó los sistemas manuales que alimentaban el centro de control de operaciones (OCC) y los volvió a conectar al sistema nervioso Delta. Esto rejuveneció eficazmente el OCC sin recurrir a una cirugía radical o a un reemplazo. La OCC pasó a ser un participante vibrante y en pleno funcionamiento del Sistema Nervioso Delta a una fracción del coste.

El diseño del sistema nervioso de Delta también formó la hoja de ruta y el contrato entre los equipos de TI, ya que proporcionaba orientación sobre cómo se almacenarían los datos, de dónde vendrían los datos, cuántas copias guardaría la empresa y reglas para calcular e interpretar los datos. Por ejemplo, todos los sistemas (centro de control de operaciones, torre, puerta, pasajero y tripulación) ahora podrían ponerse de acuerdo en el mismo significado para «llegada de un vuelo».

Desde que Delta renovó su arquitectura de la información, la empresa ha reducido sus costes de TI un 30%. Y a pesar de la caída del sector aéreo, Delta se ha comprometido a ahorrar costes y aumentar los ingresos en 2000 millones de dólares antes de finales de 2005, al tiempo que aumenta sus niveles de servicio. Igual de importante es que Delta ha aprendido que la disciplina y la sencillez en su enfoque de la gestión de la tecnología conducen tanto a la velocidad como a la eficiencia.

Al hacer el arduo y agotador trabajo de simplificar sus sistemas y alinear la TI con los objetivos empresariales generales de la empresa, los altos directivos de Delta también aprendieron a confiar en sus instintos. Aprendieron que las mismas habilidades empresariales que les permitían ver lo que pasaba en la flota de aviones de la empresa también podían guiarlos en la gestión del arsenal de plataformas tecnológicas de Delta.

Gear 3: Una cultura de TI de alto rendimiento

No hay ninguna razón por la que la mayoría de las empresas no puedan desarrollar una hoja de ruta de TI a largo plazo vinculada a los objetivos corporativos. Tampoco hay razón por la que, con la disciplina y los recursos suficientes, la mayoría no pueda desarrollar una plataforma de TI unificadora. Pero sin una organización de TI de alto rendimiento, una que tenga un aspecto muy diferente al de la mayoría de las empresas, un negocio de TI desordenado persistirá.

Durante años, las empresas han tratado a las personas de TI de manera diferente, un remanente de la cultura de procesamiento de datos «de cristal» de hace 30 años. Tratar la TI como si se tratara de una entidad corporativa independiente crea un círculo vicioso. Si se les permite trabajar en sus propias tribus, la gente de TI siente menos afiliación con la empresa que con sus propios proyectos. Como los soldados que construyen el puente sobre el río Kwai, se aíslan tanto que se olvidan de lo que trata la guerra.

Por el contrario, las personas de una organización de TI de alto rendimiento no se sienten diferentes de los demás ciudadanos corporativos; de hecho, son líderes expertos en negocios por derecho propio. Operan de acuerdo con los mismos valores corporativos que todos los demás y se miden con los mismos estándares de rendimiento estrictos.

La historia de la fusión en 1995 de Burlington Northern y Santa Fe Railroads ofrece un buen ejemplo. Los dos ferrocarriles tenían dos culturas, características de desempeño y estilos de liderazgo muy distintos. La cultura de Burlington Northern era amable, colaborativa y blanda con la responsabilidad. La cultura de Santa Fe era dura y estrictamente jerárquica. Reunidos en una sola organización de 1500 personas, el CEO Rob Krebs dijo a estos dos equipos talentosos pero antagónicos que tenían 24 meses para completar una fusión perfecta de sus sistemas de TI independientes. El objetivo era desarrollar el mayor sistema de información ferroviaria integrado y en tiempo real del mundo, uno que permitiera a la nueva empresa controlar el tráfico y la carga en 33 500 millas de vías que cubrían 28 estados y dos provincias canadienses. Desde el punto de vista tecnológico, fue un desafío de proporciones inmensas.

Pero una vez más, el tema no era la tecnología, sino establecer una cultura nueva y cohesionada, con un conjunto de normas claras y un sistema sólido de gestión del rendimiento y comentarios. Los líderes preguntaron cómo reaccionaría la gente ante la presión de los plazos y cómo trabajarían los equipos juntos para llevar a cabo una misión hercúlea. ¿Cómo se realizaría la revisión de los sistemas? ¿Cómo se desarrollaría el talento?

Lo primero de la agenda era la creación de un equipo directivo de TI responsable. Una organización de TI que tenga unas directrices claras, una misión compartida y expectativas altas puede centrar a los desarrolladores e ingenieros en el trabajo y corregir los problemas de rendimiento. Para ello, los directores de TI deben ser personas prácticas que participen activamente en la supervisión de los proyectos y los equipos. Al crear una organización dirigida por líderes, la BNSF estableció tres niveles simples de jerarquía: el CIO, los vicepresidentes y los directores.

Una vez creada la nueva estructura de liderazgo, la BNSF estableció los objetivos de rendimiento y bonificaciones para el comportamiento esperado de los líderes, los mismos que se aplicaron en toda la empresa. Estos objetivos tenían tres componentes: la obtención de resultados, las competencias de liderazgo y los comportamientos culturales de la «nueva BNSF». Un líder con un buen desempeño tenía que cumplir estos tres objetivos. Ninguno de los miembros del personal de TI había sido evaluado antes de una manera tan clara y respondió muy bien a las expectativas y los comentarios.

Parte del secreto para sacar a la gente de la vieja usanza y ponerla en la nueva es establecer un ritmo, es decir, controlar el flujo, el tiempo y el ritmo de la obra. Fijar un calendario y cumplirlo es, en la mayoría de los casos, el medio más visible de señalar la transformación de la cultura de la TI y el nuevo conjunto de procesos. En la BNSF, las actualizaciones trimestrales, las reuniones de personal, los consejos de directores, las revisiones de proyectos, las revisiones técnicas y las reuniones del consejo de TI ayudaron a dar al nuevo equipo una sensación de normalidad y rutina, algo especialmente importante para las personas que están en proceso de reorganización. Las reuniones ayudaron a transformar las culturas de TI que antes eran frustrantes y desordenadas. En lugar de aceptar la desorganización y la falta de participación como un hecho, la gente llegaba a tiempo y, en general, era más eficiente en su trabajo.

La puesta en marcha del nuevo sistema de organización y rendimiento llevó mucho tiempo, por supuesto. La mayoría de los líderes se quejaron de estas demandas y de la intensa presión temporal de la obra. Esto fue especialmente cierto para aquellos que nunca tuvieron que arreglárselas con expectativas claras. Pero con el tiempo, y especialmente con el éxito inicial del proyecto, empezaron a surgir patrones de trabajo saludables y nació una nueva cultura. En unos meses, el recién fusionado grupo de TI de BNSF pasó a ser una organización de alto rendimiento, tanto es así que superó el objetivo de 24 meses en tres meses. La reorganización, combinada con los ahorros obtenidos gracias a la racionalización de los procesos e instalaciones, permitió a BNSF ahorrar unos 500 millones de dólares en costes que se había comprometido con la Comisión de Comercio Interestatal para obtener la aprobación de la fusión. Sin el equipo de alto rendimiento con un par elevado, BNSF no podría haber alcanzado sus objetivos corporativos.

Todos los sistemas funcionan

Una vez que estos tres engranajes están alineados y unidos, las organizaciones y los sistemas de TI tienden a ofrecer resultados rápidamente, en muchos casos en seis meses. Sin embargo, a pesar de las evidentes ventajas de estos equipos, algunos empresarios se preguntarán: «¿De verdad tenemos que hacer todo esto nosotros mismos? ¿No podemos simplemente subcontratar a empresas que ya saben cómo hacer estas cosas? ¿Y la subcontratación no sería una alternativa más barata a largo plazo?»

La respuesta a todas estas preguntas es sí y no. Con el tiempo, cada vez menos directores de TI gestionarán sus propias redes y centros de datos, y es posible que los socios aumenten gran parte del desarrollo. Sin embargo, los «engranajes» se vuelven aún más críticos cuando se incluye la subcontratación y la deslocalización en el extranjero, porque la complejidad de la gestión aumenta. No puede abdicar del liderazgo y la visión de estas funciones críticas. Y cuando tiene varios contratos a largo plazo con varios proveedores, el plan a largo plazo debe estar muy bien articulado (Gear 1). Cuando trabaja con varios proveedores que tienen sus propias herramientas y metodologías, es fundamental organizar un marco común general en el que todos puedan trabajar de forma productiva (Gear 2). También es mucho más fácil crear una cultura de alto rendimiento cuando es el propietario de los recursos humanos (Gear 3). Al operar una fuerza laboral multinacional, se necesita un liderazgo extraordinario para crear el espíritu corporativo necesario para un alto rendimiento.• • •

Sin duda, la próxima década requerirá un liderazgo de TI mucho más profesional y sofisticado que nunca. Afortunadamente, las empresas aprenden rápido. A medida que avancemos en la próxima década, la TI madurará de la adolescencia a la edad adulta y mucho más rápido que cualquier otra profesión. A medida que la tecnología madure y mejore, también lo harán las habilidades, los procesos y los principios en los que se basa la TI eficaz. Y esta es la ventaja: una vez que las organizaciones tengan la TI correcta, obtendrán mucho más por mucho menos.