Ir más allá del compromiso para crear significado en el trabajo

Nos gusta preguntar a personas al azar en los aeropuertos y ascensores qué es lo que les gusta de su trabajo. Las respuestas van desde «el desafío» hasta «la gente» y «¿Está bromeando? Odio mi trabajo». Algunas de las personas que dan estas respuestas ganan mucho dinero en las grandes empresas y otras buscan a las personas que ganan mucho dinero, pero ni el puesto ni el salario parecen tener mucho que ver con la búsqueda de sentido en el trabajo.

Incluso en entornos laborales horribles que son degradantes y peligrosos, algunas personas prosperan. Esto no significa que estén contentos con sus circunstancias, pero sí sugiere que se las arreglan para encontrar sentido a pesar de ellas. Sin embargo, «Encontrar significado» probablemente sea un nombre inapropiado. Lo que significa que no es una moneda caída que recojamos por casualidad. Es más bien cerámica fina que fabricamos. Las personas tienen que crear el significado de su trabajo y sus vidas, y ese proceso requiere habilidad y práctica, no solo suerte.

Los que logran crear significado —por sí mismos o con la ayuda de su jefe— tienden a trabajar más duro, de forma más creativa y con más tenacidad, lo que da a las empresas que los emplean una ventaja en el mercado. Es más, un estudio tras otro sugiere que cuando los empleados experimentan significado, sus empleadores disfrutan de tasas más altas de compromiso con los clientes e interés de los inversores. Teniendo en cuenta lo mucho que el significado puede contribuir a crear una organización sostenible y competitiva, es importante que los líderes entiendan qué hace que la experiencia de un empleado sea significativa y qué papel pueden desempeñar en este proceso.

Incluso en circunstancias desfavorables, las personas pueden considerar que una actividad es significativa cuando se ajusta a los valores elegidos, las conecta con las personas que les gustan, aumenta su sentido de competencia o les da un momento de perspicacia de «ah, ja». Por lo que sabemos sobre el funcionamiento del cerebro humano, la capacidad de crear significado también se ve reforzada por el desafío (resolver un problema que no es demasiado difícil ni demasiado fácil), la seguridad emocional (fomentada por la amistad, la equidad y la autoestima), la autonomía (estructura pero no microgestión) y, quizás lo más importante, aprender de los creadores de significados experimentados. En otras palabras, aprendemos a crear significado como aprendemos la mayoría de las cosas, viendo y escuchando a otras personas que lo hacen bien.

Introduzca el líder. Los líderes que ayudan a dar forma a una visión que atraiga a los demás, que tejen las historias que ayudan a las personas a dar sentido al pasado e imaginar el futuro y que aprovechan los deseos y valores únicos de las personas involucran el corazón, la cabeza y las manos de las personas.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes ayudar de manera más sistemática a los empleados a encontrar sentido en el trabajo? Hemos seleccionado investigaciones de diversos campos de pensamiento e identificamos siete impulsores del significado que los líderes pueden aprovechar de las siguientes maneras:

1. Ayude a los empleados a identificar y utilizar de forma creativa los puntos fuertes, rasgos y valores (como la integridad, el liderazgo, el amor por el aprendizaje, la amabilidad, etc.) con los que más se identifican. Dos herramientas útiles para hacerlo son el Buckingham Strengthsfinder o el Encuesta VIA sobre las fortalezas de los personajes.
2. Haga coincidir los propósitos (perspicacia, logros, conexión o empoderamiento) que motivan a los empleados a realizar las tareas que realizan. Por ejemplo, pida a los empleados que dediquen 20 minutos a escribir sobre cómo sería el trabajo si todas sus aspiraciones se hicieran realidad. Entonces ayúdelos a crear planes de desarrollo individuales para perseguir esos sueños.
3. Fomente las amistades y las habilidades clave para construir relaciones, como hacer y recibir ofertas y pedir disculpas de manera efectiva, para crear equipos de alto rendimiento y relaciones.
4. Promueva entornos de trabajo positivos prestando atención a características como la humildad, el desinterés, el orden y la apertura. Encueste a los empleados sobre qué tan bien su organización ejemplifica estas cualidades cruciales y, a continuación, desarrolle un plan de mejora cuando los resultados indiquen que la empresa no cumple.
5. Ayude a las personas a identificar y trabajar en los tipos de desafíos que se alineen con su experiencia personal de participación o flujo.
6. Dedique tiempo a la autorreflexión, tanto a nivel individual como empresarial, a fin de ayudar a las personas a aprender las lecciones de los reveses y a desarrollar la resiliencia necesaria para hacer frente al ritmo del cambio.
7. Fomente el civismo y el placer con las pequeñas cosas que personalizan y civilizan el mundo del trabajo (por ejemplo, tiempo para charlar, concursos amistosos, imágenes y humor). Nokia, por ejemplo, distribuyó miles de pulseras de plástico que los empleados usaron para recordarles que no podían quejarse durante 21 días.

Parafraseando a Nietzsche: «El que tiene un por qué trabajar puede soportar casi cualquier forma». Para sacar el máximo provecho de sus empleados, los líderes deberían hacer todo lo posible para dejar claro este «por qué».

Dave Ulrich es profesor en el Escuela de Negocios Ross en la Universidad de Michigan y socio en el Grupo RBL. Wendy Ulrich es psicóloga en ejercicio y fundadora del Centro para el crecimiento de Sixteen Stones, ubicado en Alpine, Utah. Su libro El por qué del trabajo: cómo los grandes líderes crean abundantes organizaciones que ganan está disponible en McGraw Hill este mes.