Póngase manos a la obra

En octubre de 2005, se filtró una nota interna de Wal-Mart al New York Times. Enviada al consejo de administración de Wal-Mart por el ejecutivo responsable de las prestaciones para los empleados, proponía varias formas de reducir el gasto en atención médica y, al mismo tiempo, minimizar el daño a la reputación del minorista. Entre las recomendaciones: contratar a más trabajadores a tiempo parcial y disuadir a los trabajadores con menos salud de postularse a Wal-Mart. Las recomendaciones tenían sentido desde una perspectiva empresarial. Pero el memorándum salió a la luz justo un día después de que la empresa promocionara su responsabilidad social en una sesión informativa para los periodistas sobre la reducción del uso de energía en las tiendas. Cuando la historia apareció en la portada del Veces sección de negocios, esa ironía no pasó desapercibida.

Fue un tropiezo que socavó gravemente los dos objetivos principales de la empresa: reducir los costes y mejorar su reputación, y es exactamente el tipo de cosas que ocurren cuando una empresa no tiene un enfoque integrado de sus comunicaciones.

Sin embargo, la integración es cada vez más difícil de lograr en las comunicaciones corporativas. Así como los grupos electorales son cada vez más complejos y tienen varios niveles, también lo son muchas empresas. Cada vez vemos más organizaciones dentro de las organizaciones: grandes empresas formadas por un conjunto de operaciones subyacentes que van más allá de las líneas de negocio, zonas horarias y culturas. Los mensajes provienen de la alta dirección y de diversas funciones de comunicación (relaciones con los inversores, relaciones con los medios de comunicación, comunicaciones internas, relaciones con el gobierno, etc.) a través de mecanismos formales e informales, y el público al que va dirigido cada uno tiene un acceso sin precedentes a lo que se ha dicho a los demás públicos.

Para descubrir las estructuras, los procesos y las culturas internas detrás de una mensajería coherente, entrevistamos a más de 50 altos ejecutivos de firmas ejemplares, como Dell, PepsiCo, FedEx, Infosys y The New York Times Company. Esperábamos descubrir que estas empresas habían combinado sus funciones de comunicación en una sola organización y dependían de un alto ejecutivo. No es así.

Si bien algunas de nuestras empresas ejemplares, como FedEx, agrupan sus funciones de comunicación en un solo alto funcionario, otras, como Johnson & Johnson, agrupan a sus profesionales de la comunicación en unidades de negocio individuales. A menudo, debido a su escala y dispersión geográfica, se resisten a la presentación de informes centralizados, por considerarla difícil de manejar e innecesaria. Algunas empresas combinan aspectos de ambos modelos. Dell, por ejemplo, cuenta con un equipo corporativo central respaldado por profesionales de la comunicación que residen en las numerosas divisiones operativas de la empresa. The New York Times Company tiene un consejo informal de ejecutivos de varias áreas de la empresa. Otras empresas crean un puesto totalmente centrado en lograr mensajes coherentes en todos los departamentos y audiencias.

Incluso en ausencia de un mecanismo formal, la cultura adecuada puede impulsar un nivel de coherencia que, desde fuera, parece cuidadosamente orquestado. Lo vimos en empresas «descentralizadas», donde funcionaban redes sólidas e informales y el intercambio de información, a menudo facilitado por una TI sofisticada.

En resumen, la idea de que la estructura organizativa explica la coherencia de la comunicación es falsa. Descubrimos que lo que marca la diferencia es el enfoque de la empresa a la hora de formular una estrategia de comunicación. Las organizaciones en las que la estrategia de comunicación estaba alineada con la estrategia corporativa general enviaron las señales más consistentes y poderosas. Sin excepción, las mejores empresas que estudiamos habían creado y difundido planes de comunicación detallados en los que se aclaraban los objetivos que se perseguían, las tácticas elegidas para alcanzarlos y los indicadores con los que se mediría el éxito. Al mismo tiempo, dieron a los profesionales de la comunicación locales la libertad de calibrar la mensajería para sus mercados. El objetivo, como dijo un ejecutivo, era «no hablar con una sola voz sino hablar en armonía».

Sospechamos que la eficacia de esta estrategia está relacionada con las habilidades de liderazgo de quienes están al frente de las funciones de comunicación de estas empresas, específicamente, con una sólida formación empresarial, experiencia en organizaciones complejas y la influencia personal para cambiar opiniones. No es sorprendente que el mejor desempeño de comunicación que observamos se haya producido en las empresas en las que el director de comunicación corporativa tenía ese tan codiciado «asiento en la mesa», presencia y voz en el proceso de formulación de la estrategia y la dirección generales de la empresa.

Hoy en día, se necesitan señales fuertes y claras para penetrar en el ruido que bombardea a los consumidores y evitar que los antagonistas deseosos de aprovechar las inconsistencias distorsionen su mensaje. Recuerde, lo que importa no es cómo alinea sus comunicaciones, pero eso lo hace.