Haga que los anticuerpos corporativos estén de su lado

La gente me pregunta a menudo por qué es tan difícil para las grandes empresas ser innovadoras. Mi respuesta es «los anticuerpos corporativos», las personas y los procesos que extinguen una nueva idea tan pronto como comienza a difundirse en la organización.

Los anticuerpos corporativos no son solo detractores, sino que son necesarios para proteger a la empresa del riesgo. Cuando atacan una idea, es porque la perciben como un objeto extraño que intenta dañar la estabilidad de la organización. Pero eso no significa que la innovación no pueda ocurrir, ni siquiera en la empresa más grande y arraigada. Simplemente significa que los altos directivos tienen que preparar su sistema de anticuerpos no solo para identificar las ideas que son demasiado arriesgadas, sino también para reconocer las que fortalecerán y harán crecer la empresa.

Es fácil de decir, por supuesto.

En PwC, aprendimos una poderosa lección sobre cómo aprovechar nuestros anticuerpos corporativos. Lo aprendimos gracias a nuestra experiencia con un concurso interno, «PowerPitch», en el que retamos a todos los miembros de la empresa a presentar un resumen empresarial proponiendo nuestra próxima oportunidad de 100 millones de dólares. Ha sido divertido llevar a nuestros finalistas a Nueva York como si estuvieran American Idol los concursantes se preparan para sus primeros planos. Sin embargo, al final, la competencia no tenía que ver con el destello y el deslumbramiento. Fue una lección sobre cómo preparar a la organización para que se convirtiera en un entorno óptimo para que la innovación prospere, un esfuerzo que comenzó todo un año antes de la celebración del concurso.

¿Cómo lo hicimos? Empezamos por encontrar al principal patrocinador para que defendiera el proyecto, identificando a los detractores más poderosos para que nos ayudaran a mitigar los riesgos que estábamos a punto de introducir y, luego, contratando sistemáticamente a nuestra estructura de dirección general para que hiciera el verdadero trabajo de campo.

Poner el pez gordo a bordo
Empezamos desde arriba, convenciendo al presidente de PwC, Bob Moritz, de que tenía que liderar la campaña de una manera destacada. Manifestó su apoyo con dos de las armas más poderosas que tiene un director ejecutivo: el empoderamiento y el patrocinio.

Estableciendo el Oficina de Innovación, y al darme los recursos para gestionarlo, envió una señal crucial a la organización de que la innovación es una de sus prioridades. Al patrocinar explícitamente el concurso, apoyó la iniciativa. Lanzó el concurso a través de una transmisión por Internet para toda la empresa y reforzó la importancia de la innovación para el futuro de la organización mediante una serie de comunicaciones por correo electrónico. Se basaba, dijo, absolutamente en todas las personas para participar. Eso hizo que la gente se pusiera en marcha.

Conseguir que los detractores se unan a nosotros
No fue difícil identificar los anticuerpos corporativos más poderosos. Eran las personas cuyo trabajo consistía en preocuparse por los riesgos para la organización en curso: el equipo legal, de gestión de riesgos, de finanzas, de TI y de marca. Para convertirlos en aliados, organizamos una serie de reuniones muy personalizadas en las que pedimos a cada persona que utilizara su área principal de especialización para ayudarnos a planificar los detalles de nuestra iniciativa PowerPitch. Por ejemplo, solicitamos la ayuda de la Oficina del Asesor General para elaborar las bases y condiciones del concurso. Colaboramos con nuestro director financiero para analizar el presupuesto y la estrategia de premios. Contratamos a nuestro equipo de marca para que nos ayudara a aumentar el impacto del proyecto a través de nuestra identidad visual recién lanzada.

Conseguir la participación de los directores generales
En tercer lugar, teníamos que preparar la capa intermedia de nuestra organización. Para ello, contamos con la ayuda del guardián más importante de nuestro negocio en curso: el vicepresidente a cargo de los mercados. Nos presentó la idea de PowerPitch a su grupo de 20 líderes del mercado geográfico y sentó las bases que me permitieron buscar su apoyo al hacer hincapié en que las nuevas ideas que generaría PowerPitch no distraerían tanto como para convertirse en un éxito en sus pérdidas y ganancias.

Hablé con el socio gerente responsable de cada mercado de forma individual y le pedí que nombrara a un campeón local que fuera propietario del programa PowerPitch y que hiciera lo que fuera mejor para cada ubicación. La verdad es que no fue difícil de vender. El apoyo tan visible de Bob Moritz, junto con la propiedad individual del programa en cada mercado, hicieron que nuestros socios de práctica no solo se mostraran receptivos a la iniciativa, sino también deseosos de hacer todo lo posible por asesorar a los equipos y ayudar a desarrollar nuevas ideas. Este amplio apoyo, a su vez, inspiró a todos los miembros de la firma, desde los asociados de primer año hasta los directores sénior, a arriesgarse con su imaginación.

Antes de que nos diéramos cuenta, la gente no solo hablaba de PowerPitch y compartía ideas, sino que también se ofrecía como voluntaria para dirigir equipos; solicitaba miembros del equipo; planificaba eventos como comer y aprender y hacer una lluvia de ideas sobre las happy hours; y ponían en fila a ponentes invitados internos y externos para estimular su pensamiento. Y lo hacían todo en su tiempo libre, por voluntad propia. Cuando la gente empezó a hacer campaña por sus ideas, empezaron a surgir comunidades que no habían existido anteriormente.

La alta dirección sigue adelante
Tras establecer un entorno receptivo para la generación de ideas, correspondió a la alta dirección seguir adelante con importantes recursos de desarrollo. Al anunciar al ganador del gran premio (100 000$ en metálico), nuestro presidente nos sorprendió con 25 000$ adicionales para cada uno de los cinco finalistas y otros 5000$ para cada semifinalista. También se comprometió a desarrollar todas las propuestas de los semifinalistas.

En la Oficina de Innovación, reunimos recursos para fomentar e implementar las ideas, que denominamos «aceleradores de ideas». Se trata de unidades de colaboración bajo demanda compuestas por especialistas en la materia de las unidades de negocio correspondientes y miembros de la Oficina de Innovación, que toman una idea con una propuesta de valor validada a través del proceso de desarrollo, mitigación de riesgos y creación de prototipos para ofrecer una oferta lista para el mercado. Ahora estamos analizando las 25 ideas más ganadoras en este marco para garantizar su correcta implementación.

Para que la innovación sobreviva e incluso prospere en una gran empresa, primero debe decidir que todos los miembros de su organización son capaces de ofrecer una nueva idea y comprometerse a hacerlos participar a todos. Entonces debe preparar toda la estructura de gestión para que acepte los frutos de ese esfuerzo. No es fácil, pero se puede hacer. Y una vez que lo haga, comienza el verdadero desafío: hacerlo de nuevo. Porque, como todos sabemos, hacer algo nuevo y saludable para nuestro cuerpo es un paso difícil. Pero convertirlo en un hábito y cambiar de verdad nuestro estilo de vida es lo que realmente marca una diferencia duradera.

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