Hacer que los empleados compitan unos contra otros

Al utilizar la tecnología para crear una forma de tabla de clasificación típica en las organizaciones de ventas, las empresas innovadoras están infundiendo un espíritu competitivo en sus lugares de trabajo. Tanto las empresas como los empleados con alto rendimiento van a salir ganando. A estas firmas las llamamos organizaciones «los ganadores se lo llevan todo».

En lugar de distribuir el trabajo de manera uniforme entre los empleados, las organizaciones en las que el ganador se lo lleva todo asignan según los méritos: los mejores trabajadores asumen más tareas y los demás se quedan con lo que queda. El modelo aprovecha el hecho de que los trabajadores difieren drásticamente en cuanto a productividad debido a factores como las habilidades y la actitud, que pueden resultar difíciles de evaluar a la hora de contratar. Con el tiempo, puede inducir a los que tienen un bajo rendimiento a dejar de fumar, lo que lleva a una fuerza laboral con un rendimiento superior y a un listón en constante aumento.

Servidores de la cadena de restaurantes con sede en Massachusetts No es el de un ciudadano común siempre saben cómo les va en relación con sus colegas, gracias a un vanguardista sistema de gestión de la fuerza laboral Muse proporcionada por Objective Logistics, Inc. En lugar de pronosticar la demanda y la dotación de personal de un restaurante en consecuencia, como hacen la mayoría de los sistemas, el software hace un seguimiento del desempeño de los camareros en términos de ventas y satisfacción por cliente (medido mediante propinas). Los servidores mejor valorados reciben más mesas y horarios preferenciales. Al trasladar el trabajo a sus mejores camareros, el restaurante espera aumentar los beneficios y motivar a todos los empleados.

Hablamos con el CEO de la empresa, Stephen Silverstein, que fundó la firma en 1994, y con Colleen Cushman, una de las camareras del restaurante en Beverly, Massachusetts. Esto es lo que dijeron sobre el sistema.

HBR: ¿Cuál era su objetivo al introducir este sistema?

Silverstein: Los servidores son nuestra fuerza de ventas. Pensamos que proporcionaría información sobre un área en la que no teníamos datos e impulsaría las ventas y la rentabilidad.

¿Cuál fue la reacción de los miembros del personal?

No fue tan negativo como esperaba. A muchos les encantó ver sus resultados. Se trata de una herramienta útil para que los camareros aumenten sus ventas y sus propinas. Al fin y al cabo, los camareros son vendedores por encargo.

¿Ha provocado rotación?

Muy pocos empleados han renunciado. A algunos servidores de bajo rendimiento se les pedirá que se vayan si no podemos ayudarlos a mejorar, pero perder lo débil es bueno para la empresa.

¿Cuál es el impacto financiero?

Es demasiado pronto para decirlo con certeza, pero creemos que aumentaremos la media de los cheques entre un 2 y un 3%, de 17 a 17,50 dólares por huésped. Basado en 60 000 transacciones a la semana, suman unos 1,5 millones de dólares al año; con un margen del 40%, la rentabilidad es enorme. También hemos visto que los huéspedes prefieren los camareros con puntuaciones más altas y, dado que el sistema debería ayudar a todos los camareros a mejorar, esperamos que los huéspedes regresen con más frecuencia.

Colleen Cushman es mesera de comida en Beverly, Massachusetts.

HBR: ¿Cómo fue su clasificación en sus primeros turnos?

Cushman: Al principio ocupaba el puesto 15 de 30 servidores. Nunca había sido camarera antes, así que lo primero que me preocupaba era no dejar caer nada. Pero con el tiempo aprendí a vender y mi rango subió. En lugar de hacer que un cliente eche un vistazo al menú, vendería artículos específicos: «Este aperitivo es mi favorito personal». Me gustan las ventas sugerentes. Estoy muy indeciso, así que cuando voy a un restaurante y oigo a los camareros describir diferentes opciones, me ayuda a decidir.
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¿Cómo se beneficia de la clasificación?**

Normalmente hay 12 servidores por turno, así que mientras esté entre los 12 primeros, tendré los turnos que quiera. Los viernes, sábados y domingos son los días para hacer dinero, cuando quiero trabajar.

¿Cómo reaccionan las personas con bajo rendimiento ante la clasificación?

A menudo ni siquiera conocen las clasificaciones; normalmente no están por encima de eso.

¿Su clasificación cae alguna vez?

A veces. Puede que consiga un grupo de 12 adolescentes que quieran cheques separados. El tamaño medio de los cheques es un factor en la clasificación, por lo que puede hacer que caiga.
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¿Los compañeros de trabajo son competitivos en cuanto a la clasificación?**

Bromeamos de ida y vuelta, pero no es nada intenso. En su mayor parte, este sistema ayuda a todos a mejorar, y un poco de competencia amistosa nunca está de más.

Creemos que las oportunidades de implementar sistemas en los que el ganador se lo lleva todo son abundantes. Es fácil imaginarse que el modelo funciona en prácticamente cualquier empresa minorista o de servicios orientada a las transacciones. Dondequiera que haya una mejor ubicación o un turno preferido, y siempre que se pueda evaluar y clasificar el rendimiento, las empresas pueden aumentar la productividad y los beneficios al transferir el trabajo a sus mejores empleados. Y los gerentes, liberados de muchas de las tareas que implica evaluar a los empleados, pueden centrar más su atención en las actividades que realmente importan: marketing, promoción y otros esfuerzos que aumentan el valor a largo plazo de la empresa.

Esta entrada de blog ha sido extraída del artículo de Serguei Netessine y Valery Yakubovich» El lugar de trabajo darwiniano» en el Edición de mayo de la revista.