Póngase agresivo con la pasividad

En La conspiración de los tontos: una historia real, Kurt Eichenwald relata cómo los líderes de Enron se dedicaron a cocinar libros a gran escala con poca interferencia por parte de las docenas de directivos, abogados y asesores que tenían una idea bastante clara de lo que estaba sucediendo. Del mismo modo, en Parmalat, los empleados que no estuvieron involucrados en el fraude del gigante lácteo italiano al parecer lo sabían porque a menudo bromeaban sobre la venta ficticia de leche a Cuba mucho antes de que se convirtiera en un escándalo público. La tolerancia ante el mal comportamiento de la organización se ha hecho tan esperada que, en 2002, Hora la revista nombró «Personas del año» a Sherron Watkins de Enron, a Coleen Rowley del FBI y a Cynthia Cooper de WorldCom por hacer públicas sus historias de fracasos organizativos. ¿Por qué debería ser tan difícil y tan raro simplemente hablar sobre una conducta escandalosa?

Los psicólogos han estudiado el «efecto espectador» y otras teorías sobre por qué las personas que son conscientes de haber cometido un delito no intervienen. La pasividad, al parecer, es una epidemia, ya que corta el oxígeno a las conciencias corporativas de todo el mundo. Los gerentes y ejecutivos generalmente tienen los «valores» correctos, es decir, saben lo que deben hacer cuando las circunstancias les obligan a tomar una posición o tomar una decisión difícil. Si los directivos actuaran según esos valores y si aplicaran las mismas habilidades en las que se basan cuando hacen una venta difícil o cuando reúnen recursos para una nueva empresa empresarial, es posible que la mala conducta nunca se agrave hasta el punto de que sea necesaria una heroica denuncia de irregularidades.

Pero las personas no suelen actuar según sus valores, según muestran nuestras investigaciones, porque no consideran que esas acciones formen parte de su trabajo. Los empresarios ven los dilemas morales y éticos como excepciones, y los seres humanos no gestionan muy bien las excepciones. En extensas entrevistas con docenas de directivos que se habían enfrentado a dilemas éticos, escuchamos repetidamente que consideraban que esas cuestiones —incluso las clásicas que suelen abordar los estudios de caso— eran «extraordinarias» o una «intrusión». Hablaron de que estos temas los descarrilaban, no porque se sintieran ambivalentes moralmente, sino porque abordar este tipo de problemas simplemente no es lo que hacen.

Al enfrentarse a estos dilemas, los directivos sienten que están dejando su identidad laboral competente y orientada a la acción para exponer una parte más personal de sí mismos. Así que tratan de dejar el problema a un lado o atrás rápidamente para poder volver a su «verdadero» trabajo. Como resultado, eligen los caminos que presentan menos fricción: el menor número de canales por los que pasar y la gente a la que persuadir, el caso más fácil de presentar. Un gerente describió la experiencia de verse obligado a elegir entre enfrentarse a su empleador o aprovecharse de un cliente: «En retrospectiva, el problema al que me enfrenté no fue tan abrumador, es decir, una vez que descubrí lo que quería hacer. Pero al principio traté de salir de allí o superarlo lo más rápido que pude. De hecho, mentí. Mentí instintivamente para salir de la situación, con la esperanza de que no volviera a suceder».

Estos conflictos son mayores para los empleados que definen sus trabajos de forma restringida: como simplemente cerrar la próxima operación o hacer los números. Según nuestro estudio, a los directivos que ven su propósito profesional en términos generales (ofrecer valor al cliente, por ejemplo, o crear una empresa sostenible) les resulta más fácil abordar las cuestiones éticas. El ámbito más amplio abarca más tipos de decisiones, más tipos de preocupaciones, por lo que las cuestiones éticas pueden convertirse en una parte más del panorama. Como resultado, es menos probable que esos empleados pasen desapercibidos, ofusquen o incluso mientan para evitar una situación difícil.

La mayoría de las organizaciones quieren trabajadores que no solo piensen lo correcto, sino que también lo hagan. Los directivos tienen la responsabilidad de ayudar a los empleados a superar sus obstáculos mentales. Los líderes que actúan éticamente por sí mismos son necesarios, pero no suficientes. También deben dejar claro que resolver correctamente las cuestiones éticas y morales forma parte del trabajo de todos y que el tiempo que se dedica a hacerlo, de hecho, sirve a la empresa. Y deberían facilitar a los empleados la búsqueda de mentores que los guíen en terrenos difíciles y crear coaliciones entre colegas con ideas afines dispuestos a compartir el viaje. Algunas empresas están teniendo éxito con programas en los que las personas practican la defensa de posiciones éticas ante líderes y compañeros respetados.

Luigi Zingales, profesor de emprendimiento y finanzas en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Chicago, ha sugerido hacer que la denuncia de irregularidades sea más común ofreciendo incentivos monetarios. Pero denunciar irregularidades no es un fin deseable; es el último recurso. Cuando lleguemos a esa etapa, significa que hemos fracasado, tanto como organizaciones como personas. En lugar de ensalzar la excepción, hagamos de la contemplación de las cuestiones morales y éticas algo del trabajo diario.