por Amit Goldenberg

Resumen:

La emoción colectiva, cuando un grupo de personas comparte una emoción, suele ser más fuerte que una sola persona que siente esa misma emoción por sí sola. Entonces, ¿cómo pueden los líderes gestionar las emociones, especialmente las negativas, al hacerse cargo de un equipo? Cuatro estrategias de la psicología (modificar la situación, cambiar la atención o crear distracciones, reevaluación y modulación de la respuesta) pueden ayudar a bajar la temperatura.

___

Imagínese que es el CEO de una gran cooperación. Tiene un nuevo director regional que ha recibido muchas críticas de sus empleados desde que consiguió el puesto hace unos meses, y se le pide que viaje a la región para abordar el comportamiento del gerente y reducir la indignación de los empleados. Considere dos escenarios. En la primera, los empleados individuales sentían mucho enfado con el nuevo gerente, pero aún no los han compartido. En la segunda, los empleados ya han compartido sus sentimientos y expresan su frustración en grupo.

¿Qué situación probablemente sea más difícil de gestionar? Como puede adivinar, el segundo caso es mucho más complicado. Si bien no es raro que los líderes se enfrenten a las emociones fuertes de los empleados (positivas o negativas), los riesgos pueden ser más pronunciados en los grupos que en las personas. Durante los últimos años, los investigadores que estudian las emociones, incluido yo, hemos empezado a examinar las características únicas de este tipo de emoción, un fenómeno llamado emoción colectiva. Nuestros hallazgos sugieren que la intensidad de las emociones colectivas tiende a ser mucho más fuerte (y dura mucho más) que la de las personas aisladas.

Esto se debe a un par de razones. En primer lugar, las emociones ayudan a las personas a comunicar sus pensamientos y sentimientos a los demás y, cuando las personas se juntan, tienden a expresar emociones más fuertes que si reflexionaran solo sobre el tema. Esto es especialmente cierto en los casos en los que hay una sensación cada vez mayor de que la emoción no es una sensación que siente una sola persona, sino algo que el grupo siente como una unidad. En segundo lugar, las emociones fuertes son contagiosas y este contagio puede hacer que las personas que no se vieron afectadas inicialmente por una situación o un suceso se unan en torno a una emoción determinada.

Al pensar en las emociones de un colectivo, los líderes deben tener en cuenta cómo las interacciones entre las personas afectan a la emoción general del grupo. Entonces, deben entender cómo aprovechar las emociones fuertes que sienten los empleados y ayudar a gestionarlas. La clave de esto es entender cómo funciona la regulación de las emociones a nivel colectivo. Es importante tener en cuenta que las emociones son naturales y, en muchos casos, pueden ayudar al grupo. Incluso las emociones que parecen ser indeseables, como el enfado y la ansiedad, pueden ayudar a los miembros del grupo a expresar experiencias negativas, a participar más o a hacer la transición hacia mejores soluciones. Sin embargo, en algunos casos las emociones negativas pueden ser destructivas y provocar comportamientos no deseados. En estos casos, es crucial encontrar formas de regular las emociones colectivas.

Cómo regular las emociones colectivas

La regulación de las emociones implica cambiar la trayectoria de una respuesta emocional, y es algo que hacemos todo el tiempo. Podemos regular a la baja las emociones (por ejemplo, controlando nuestro enfado hacia un jefe desagradable) o regular al alza nuestras emociones (por ejemplo, aumentando nuestro entusiasmo por una idea propuesta). Pero si bien es común pensar que la regulación de las emociones se produce únicamente en la respuesta inicial al incidente o suceso (por ejemplo, reprimiendo rápidamente las emociones en su interior y no expresándolas o fingiendo una sonrisa), las emociones en realidad se desarrollan en un proceso que implica varios sistemas, incluidos la atención, la cognición y la respuesta. Y podemos regular nuestras emociones con cada uno de estos sistemas.

El modelo de proceso de regulación de las emociones, que fue desarrollado por un psicólogo James Gross de Stanford, puede ayudar a los líderes a entender cómo funcionan estos sistemas. La idea detrás de este marco es que la emoción y su regulación se desarrollen con el tiempo y se puedan dividir en cuatro pasos: una situación específica (por ejemplo, un gerente que se comporta de forma agresiva), la atención a la situación (un empleado se da cuenta del comportamiento), la evaluación de la situación (el empleado se da cuenta de que el comportamiento es ofensivo) y una respuesta (la verdadera expresión de enfado del empleado).

Este modelo es el marco perfecto para entender cómo las personas regulan sus emociones y se ha utilizado para examinar cómo la regulación de las emociones de los empleados y los directivos puede aumentar el rendimiento y la satisfacción con el trabajo. Aquí utilizamos el modelo de procesos para examinar cómo un líder puede ejecutar la regulación de las emociones cuando intenta gestionar un grupo: modificación de la situación, desviar la atención o crear distracciones, reevaluación y modulación de la respuesta.

Modificación de la situación.

El primer conjunto de estrategias de regulación de las emociones a disposición de un líder consiste en abordar la situación que provoca emociones en sí misma. Por supuesto, la solución más obvia es tratar de evitar la situación en primer lugar. Pero en muchos casos, es inevitable o ya se está desarrollando, por lo que el objetivo del líder es encontrar formas de modificar la situación para provocar la emoción deseada.

Una estrategia de modificación de situaciones bien documentada que puede afectar a las emociones colectivas son los rituales. Los grupos desarrollan rituales (secuencias de acción predefinidas caracterizadas por la rigidez, la formalidad y la repetición) para aumentar y disminuir ciertas emociones. Los equipos deportivos se desarrollan rituales previos al juego para reducir la ansiedad e intimidar al oponente. Las organizaciones con trabajos muy estresantes, como las sociedades de inversión y los bufetes de abogados, suelen desarrollar rituales de fin de semana para ayudar a sus empleados a relajarse. Los rituales incluso fueron reconocidos por McKinsey como una forma de ayudar a los empleados cuando regresaron al trabajo presencial durante la fase de reingreso de la COVID-19.

Así que, si los líderes pueden reconocer un desafío emocional determinado con antelación, pueden pensar en desarrollar rituales con su equipo que puedan modificar la situación y cambiar las emociones colectivas que puedan ocurrir.

Cambiar la atención o crear distracción.

La segunda familia de estrategias de regulación de las emociones consiste en cambiar las emociones modificando hacia dónde se dirige la atención emocional de las personas.

Los líderes suelen utilizar la distracción para cambiar la emoción colectiva. En una estrategia clásica, los líderes centran la atención de su grupo en un rival específico para aumentar la sensación de amenaza, urgencia y, a veces, indignación. Pero la distracción también se puede utilizar para reducir ciertas emociones. Por ejemplo, los líderes pueden desviar la atención de sus empleados de un rival para regular el estrés o mitigar la ansiedad.

Un buen ejemplo es el intento de Steve Jobs de ayudar a los empleados de Apple a distraerse de su rivalidad con Microsoft. Cuando Jobs regresó a Apple en 1997, los empleados de Apple estaban bajo mucha presión debido a la competencia de Microsoft y, específicamente, al éxito de Microsoft Office. Según Jobs, el enfoque de los empleados en Microsoft y los celos impidieron el progreso de la empresa. En una entrevista de 2007 en el Conferencia D5, Jobs recordó:

Había demasiada gente en Apple y en el ecosistema de Apple jugando al juego de, para que Apple ganara, Microsoft tiene que perder. Y estaba claro que no tenía que jugar a ese juego porque Apple no iba a derrotar a Microsoft. Apple no tenía que ganarle a Microsoft. Apple tuvo que recordar quién era Apple porque había olvidado quién era Apple. Así que, para mí, era muy esencial romper ese paradigma.

Jobs contactó con Bill Gates y los dos trataron de arreglar las cosas. Los dos líderes de la empresa no solo hicieron las paces, sino que más tarde también firmaron un acuerdo que comenzaba a reparar la relación entre los dos rivales. El acuerdo incluía hacer de IE el navegador predeterminado de los Mac y un acuerdo para que Microsoft comenzara a desarrollar Office para Mac. Esto dio una señal al equipo para que no se centrara tanto en la competencia, y este cambio de atención ayudó a los empleados de Apple a concentrarse en los propios objetivos de la empresa y no en lo que hacía Microsoft.

Reevaluación.

La tercera familia de estrategias de regulación de las emociones se denomina reevaluación, que consiste en repensar o reinterpretar una situación de manera que afecte a la respuesta emocional posterior.

Un buen ejemplo de reevaluación a nivel de grupo se puede ver en los foros de Internet dedicados a las discusiones sobre acciones. A menudo, tras un decepcionante informe de resultados de una empresa específica, sus acciones caen, lo que provoca una fuerte sensación de ansiedad en la comunidad de inversores del foro. Pero los inversores que poseen las acciones suelen estar motivados para calmar a la comunidad ofreciendo varias interpretaciones de la situación en un intento de regular las emociones colectivas. Por ejemplo, un usuario podría sugerir que el decepcionante informe es el resultado de una inversión potencialmente rentable que, más adelante, generará más beneficios. Esa sugerencia puede entonces ganar terreno y que otros en el foro se hagan eco. A medida que pasa el tiempo, más usuarios adoptan esta interpretación, lo que contribuye a reducir en gran medida la ansiedad expresada en el foro.

Otro ejemplo viene del caso de Tay, un bot de Twitter desarrollado por ingenieros de Microsoft en marzo de 2016. Presentada en las redes sociales como «La IA sin problemas», el objetivo era mostrar una nueva y prometedora herramienta de IA que utilizaba la tecnología más sofisticada. Sin embargo, pocas horas después de su activación, Tay se convirtió en una entidad racista, misógina y altamente sexual, haciéndose eco de las interacciones con los usuarios que intentaban hacer descarrilar su comportamiento intencionalmente. 16 horas después de su publicación, y después de que Tay tuiteara más de 96 000 veces, Microsoft tuvo que suspender su actividad.

Al expresar sus puntos de vista sobre Tay y asumir la responsabilidad, el CEO de Microsoft, Satya Nadella dicho, «Tay ha tenido una gran influencia en la forma en que [Microsoft] aborda la IA». Observe la sofisticada reevaluación. En lugar de hablar del fracaso, se presenta a Tay como una experiencia de aprendizaje y una lección transformadora. Nadella utilizó una estrategia de reevaluación similar con los empleados. En una entrevista con el Financial Times de 2017, Nadella dijo que «La primera manera en que abordamos esto fue asegurándonos de que el equipo no se sintiera mal por correr el riesgo… Tiene que asegurarse de que, si comete errores, aprende de ellos». Una vez más, Nadella está reformulando la situación como una importante experiencia de aprendizaje. Estas técnicas de reevaluación sutiles pero eficaces pueden cambiar de opinión y reducir las emociones fuertes.

Modulación de respuesta.

La última familia de estrategias de regulación de las emociones se denomina modulación de la respuesta. Esto implica controlar la expresión externa de la propia experiencia emocional para afectar a las emociones de los demás.

Pensemos en uno de los experimentos más famosos de la psicología del desarrollo, el precipicio visual. En este experimento, se le pide a un niño que cruce lo que parece un precipicio arrastrándose por un suelo de cristal perfectamente seguro pero aterrador. El cuidador del niño espera al otro lado. Las investigaciones sugieren que la expresión facial del cuidador desempeña un papel importante a la hora de ayudar al niño a afrontar esta tarea y a superar su miedo e incertidumbre.

Si bien los gerentes no son cuidadores y los empleados no son bebés, incluso los adultos tienen la tendencia inherente a buscar las emociones de los demás como señal de lo que debemos sentir. Un líder que mantiene emociones positivas en respuesta a una situación difícil puede influir positivamente en la emoción colectiva del grupo, siempre y cuando estas emociones se consideren genuinas. Por ejemplo, Steve Ballmer, exdirector CEO de Microsoft y propietario de los LA Clippers, es famoso por sus fuertes expresiones de entusiasmo y pasión que se difunden en las organizaciones que dirige. Por otro lado, la ansiedad o el enfado de los líderes pueden afectar drásticamente a las emociones de su grupo.

Sin embargo, es importante señalar que suprimir las expresiones propias mediante la modulación de la respuesta puede no ser una muy buena forma de regular a un grupo de personas durante largos períodos de tiempo. Investigación anterior sugiere que reprimir las emociones por dentro no las reduce; por el contrario, las personas que suprimen sus expresiones a menudo sienten más fuerte emociones. Por lo tanto, un líder que suprime sus emociones para tratar de influir en su equipo probablemente las exprese de otras maneras a través de su comportamiento, tono o reacción ante los demás, y las personas son muy buenas para detectar las emociones, incluso cuando están bien ocultas. No expresar emociones puede funcionar durante un tiempo, pero no es probable que sea una buena solución a largo plazo.

. . .

¿Qué estrategia es la mejor para los líderes que intentan regular mejor las emociones colectivas de su equipo? La respuesta depende de la situación y del grupo, ya que cada estrategia tiene sus propias ventajas y desventajas. Regular el miedo manteniendo la compostura puede ayudar a corto plazo, pero eventualmente se romperá cuando el líder revele sus emociones o cuando la gente deje de creer que las emociones son genuinas. Una reevaluación exitosa puede pasar a formar parte de la narrativa organizacional y cambiar la forma en que las personas recuerdan la situación, pero los empleados pueden generar y preferir un encuadre más negativo que, eventualmente, aumentaría sus emociones. Por ejemplo, un líder puede presentar el revés de una empresa como un paso necesario para un crecimiento saludable, pero puede que los empleados no se convenzan y puedan converger en la narrativa de que la empresa realmente se está derrumbando. Encontrar una reevaluación que funcione y en la que la gente pueda creer es clave para la regulación colectiva de las emociones.

A veces, la mejor solución es utilizar varias estrategias. Por ejemplo, el CEO que fue enviado para reducir la indignación de los empleados puede hacer algunas cosas al mismo tiempo. Pueden señalar algunos de los beneficios de la situación, como que los llevó a visitar la región y escuchar directamente a los empleados. Pueden sugerirle una narrativa alternativa si es apropiada y cierta, por ejemplo, explicar que el director regional acaba de aprender los entresijos. Es posible que dirijan la atención de los empleados sobre algún otro aspecto positivo de la empresa o que diseñen un proceso para que los empleados expresen su frustración de forma regular a fin de expresar algunas de las emociones.

En última instancia, los líderes necesitan tener la inteligencia necesaria para entender el estado emocional de su equipo e identificar las características únicas de una situación a fin de elegir la estrategia correcta para influir en la emoción colectiva del grupo.