Gestionar en la era de la indignación

Gestionar en la era de la indignación
Gestionar en la era de la indignación

por Karthik Ramanna

Resumen:

Casi todos los líderes de todos los sectores se enfrentan ahora a partes interesadas enfurecidas. Incluso una empresa venerada como Apple puede encontrarse de repente gestionando puntos álgidos de indignación, tanto con los empleados como con grupos externos. Estos encuentros no son nada nuevo; lo que diferencia a esta vez es una tormenta perfecta de tres fuerzas: (1) Muchas personas no tienen esperanzas en el futuro. (2) Muchos sienten, con o sin razón, que el juego está manipulado en su contra. (3) Muchos se sienten atraídos por ideologías que legitiman un enfoque de nosotros contra ellos. El autor ofrece un marco de cinco pasos para hacer frente a la indignación que se basa en conocimientos analíticos de disciplinas tan variadas como la ciencia de la agresión, la economía de la gestión, el comportamiento organizacional y la filosofía política. Forma la base de un curso que imparte en Oxford y se ha desarrollado de forma inductiva a través de una serie de estudios de casos detallados sobre diversas organizaciones, como IKEA, la Policía Metropolitana de Londres, Nestlé y los hospitales de la Universidad de Oxford.

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La idea resumida

El problema

Los líderes de todos los sectores ahora se enfrentan a partes interesadas enfurecidas. Sea testigo de la crisis a la que se enfrentaron los funcionarios del gobierno (y las empresas asociadas) a principios de 2022, cuando los camioneros bloquearon Ottawa que protestaban por los requisitos de vacunación contra la COVID-19.

Por qué ocurre

Estamos viviendo una tormenta perfecta de tres fuerzas: mucha gente cree que el futuro será peor que el presente. También piensan, con o sin razón, que el juego está amañado y que se les ha tratado injustamente. Y se sienten cada vez más atraídos por las ideologías de la «otredad».

La solución

Basándose en estudios de casos del mundo real y en disciplinas como la psicología, la economía y la filosofía, este artículo ofrece un marco para gestionar las partes interesadas indignadas que incluye cinco pasos: bajar la temperatura, analizar la indignación, moldear y delimitar las respuestas, entender su poder para movilizar a los demás y renovar la resiliencia.

Los líderes de todos los sectores ahora se enfrentan a partes interesadas enfurecidas. Sea testigo de la crisis a la que se enfrentaron los funcionarios del gobierno en Ottawa a principios de 2022, cuando un gran número de camioneros del Convoy de la Libertad bloquearon la ciudad que protestaban por los requisitos de vacunación contra la COVID-19. Al mismo tiempo, los clientes y los medios de comunicación presionaban a GoFundMe, TD Bank y otros para que interrumpieran las donaciones a los manifestantes. Incluso una organización discreta puede enfrentarse repentinamente a la indignación de los empleados y de las partes interesadas externas.

Gestionar a las partes interesadas enfurecidas no es nada nuevo. Lo que diferencia los tiempos en los que vivimos es una tormenta perfecta de tres fuerzas. En primer lugar, muchas personas no tienen esperanzas con respecto al futuro, por motivos que van desde el cambio climático hasta los cambios demográficos y el estancamiento salarial. Sea cual sea la causa, creen que el futuro será peor que el presente. En segundo lugar, a menudo sienten, con o sin razón, que el juego está amañado y que se les ha tratado injustamente. Pensemos, por ejemplo, en los informes de que los más ricos suelen pagar impuestos con tipos más bajos que los de la clase media, o en las pruebas de un sesgo sistémico en las oportunidades disponibles para las minorías. En tercer lugar, muchas personas se sienten atraídas, tal vez como resultado de las dos primeras fuerzas, por las ideologías de la «otredad», es decir, se alejan del liberalismo de la Ilustración y adoptan un enfoque de nosotros contra ellos. El historiador Samuel Huntington llamó a esto «el choque de civilizaciones».

En este artículo ofrezco un marco para gestionar la indignación de stakeholder que se basa en conocimientos analíticos de disciplinas tan variadas como la ciencia de la agresión, la economía de la gestión, el comportamiento organizacional y la filosofía política. Forma la base de un curso que imparto en Oxford, «La gestión en la era de la indignación», y se ha desarrollado de forma inductiva a través de estudios de casos detallados sobre organizaciones de varios sectores, como IKEA, la Policía Metropolitana de Londres, Nestlé y los hospitales de la Universidad de Oxford. El marco consta de cinco pasos: bajar la temperatura, analizar la indignación, moldear y limitar sus respuestas, entender su poder para movilizar a los demás, y renovando la resiliencia. Algunos pasos son relativamente complejos, otros bastante simples, pero todos implican una buena dosis de sentido común y nada de lo que sigue debería ser muy revelador para los directivos experimentados. El valor del marco radica en la consolidación de los conocimientos.

Este paso implica dos acciones. La primera es simplemente reconocer las bases clínicas de la indignación. La segunda es observar los procesos de participación que las partes interesadas han acordado idealmente antes de situaciones que elevan la temperatura.

Bases clínicas de la indignación.

La ciencia del comportamiento de la agresión es un campo voluminoso. Una visión clave de la dirección es que la interacción de condiciones ambientales, emociones y razonamiento cognitivo da forma a la respuesta de la mente a las situaciones.

Para empezar, la ciencia demuestra que el entorno físico es importante: es más probable que perdamos los estribos en una habitación calurosa y húmeda que en una bien ventilada. A continuación, sabemos que cuando nuestros recursos de razonamiento cognitivo son limitados, es probable que las emociones impulsen nuestras acciones. Un cerebro ocupado o distraído tiende a reaccionar emocionalmente y, por lo tanto, de forma agresiva (como parte de una respuesta de lucha o huida), en una crisis. De ahí el consejo de «dormir» con decisiones cargadas, para tener tiempo de reflexión. Una respuesta emocional no siempre es mala, pero hay que dar tiempo a nuestras facultades cognitivas para procesar la respuesta inicial.

Por último, las investigaciones sugieren que interpretemos los acontecimientos a través de «guiones» mentales, heurísticas de cómo creemos que funciona el mundo. Estos guiones se desarrollan a partir de experiencias anteriores y se refuerzan con ellas, e incluso los guiones aparentemente irracionales pueden pasar a formar parte de nuestra respuesta cognitiva. Por ejemplo, la exposición repetida a narrativas sesgadas en las redes sociales puede influir en los guiones a lo largo del tiempo y contribuir a la indignación.

Procesos compartidos.

Proporcionar condiciones ambientales cómodas para el debate y tiempo para reflexionar sobre los impulsos emocionales iniciales es relativamente sencillo. Pero, ¿qué puede hacer con los diferentes guiones? Dado que no tiene control sobre las experiencias que han dado forma al arraigado guion de una persona, es mejor evitar desafiarlo directamente. Puede que no lo vea como legítimo, pero es poco probable que lo cambie, y mucho menos de una vez. Sin embargo, puede crear un espacio no amenazante en el que las partes interesadas puedan renderizar sus guiones de forma explícita. Hacerlo puede ser catártico y ser un primer paso para lograr un entendimiento en lo que se basan las soluciones sostenibles.

Una de mis responsabilidades en la Escuela de Gobierno Blavatnik de Oxford es reunir a líderes públicos de más de 60 jurisdicciones (incluidos China y los Estados Unidos, India y Pakistán, Israel y Palestina, Rusia y Ucrania) para crear coaliciones en temas que causan divisiones, como el cambio climático, la migración y la desigualdad. Los guiones divergentes son endémicos de nuestro entorno.

Para que nuestra comunidad siga funcionando e incluso prosperando, hemos desarrollado y acordado de antemano nuestras normas de participación. Eso es crucial, porque no puede buscar legitimidad para un proceso que ya está utilizando para abordar un tema polémico. Como gerente, debe tomarse su tiempo para identificar a las principales partes interesadas y solicitar su compromiso antes de pasar al modo de extinción de incendios.

Las reglas de nuestra comunidad son simples: nadie puede afirmar que un guion es demasiado ofensivo para ser escuchado, pero todos deben rendir cuentas de la forma en que sus palabras impactan en los demás. Ese segundo punto hace que los miembros de la comunidad aspiren a ser líderes en lugar de simplemente debatir. Hace que todas las partes interesadas moderen sus comunicaciones, no con la autocensura sino con la esperanza de ayudar gradualmente a los demás a entender (aunque no estén de acuerdo con) su visión del mundo. Y si animamos a los miembros de la comunidad a compartir sus guiones en el contexto de sus propios prejuicios, es más probable que generemos decisiones colectivas que resistan el paso del tiempo.

Compartir guiones y reflexionar sobre ellos en su comunidad de stakeholder lo lleva al segundo paso, que también consta de dos partes.

Análisis causal.

En junio de 2020, cuando Londres salía de un encierro de tres meses, Cressida Dick, la comisaria de la Policía Metropolitana de Londres, se enfrentó a la reacción de londinenses negros que, según se reveló, habían sido objeto de un uso intensivo de detener y registrar por parte del Met, a un ritmo cuatro veces mayor que el de otros grupos. Dick, gran parte de su propia fuerza y las víctimas de (en aumento) de la delincuencia vieron la detención y el registro como un elemento disuasorio útil, pero muchos residentes negros de la ciudad querían que se pusiera fin a la política. Los manifestantes señalaron que este grupo tenía más probabilidades de participar en operaciones de servicios esenciales y, por lo tanto, de estar en la calle durante el encierro. Dado que las tasas de arrestos reales eran similares en todos los grupos demográficos, parecía haber pocos motivos para «atacar» a los negros. Por lo tanto, los activistas exigieron que Dick reconociera que el Met era «racista institucionalmente».

Para responder a una situación como esa, tiene que identificar cuál de los tres motivos de la indignación está en juego: ¿la desesperación por el futuro, la sensación de que el juego ha sido manipulado o una ideología de la alteridad? Los gerentes tienen cierto margen para participar en las dos primeras: pueden dar motivos para tener más esperanzas de cara al futuro y pueden abordar por qué las partes interesadas se sienten engañadas. Por ejemplo, el enfado por el uso de detener y registrar en el Met durante el confinamiento podría examinarse en el contexto de la larga historia de los londinenses de considerar que la policía tiene prejuicios contra las minorías. Los informes oficiales habían criticado esas prácticas ya en 1981 y 1999. Esa historia le dio a Dick un punto de partida: para generar confianza en los ciudadanos desencantados, sus acciones tendrían que mejorar al menos las respuestas del Met de 20 años antes.

Pero si la indignación se debe a ideologías de la alteridad, evite la participación directa. Se corre el riesgo de echar leña al fuego y reducir las perspectivas de una solución. Ese fue el error que cometieron los funcionarios del gobierno durante el bloqueo del Convoy de la Libertad en Ottawa. Se dieron cuenta de que, aunque algunos camioneros tenían demandas políticas defendibles, otros veían las protestas como un medio para lograr fines sociales excluyentes. Al adoptar esas ideologías y calificar a los camioneros de «racistas», los funcionarios solo enfurecieron a los manifestantes (invitaron a más racistas a la lucha cuerpo a cuerpo) y redujeron la posibilidad de negociar el fin del bloqueo (porque no podía considerarse que hacían negocios con racistas).

Lo que quiero decir aquí no es negar a los directivos sus ideologías personales (y su derecho a sentirse ofendidos), sino advertir que es poco probable que el compromiso directo con las partes interesadas por las diferencias ideológicas sea eficaz. Evitar esas batallas evita que una situación polarizante se agrave y puede dar tiempo para que surja una solución de abajo hacia arriba.

Análisis catalítico.

El objetivo aquí es identificar las fuerzas que contribuyen a la intensidad de la indignación de stakeholder. Pueden ser personas o eventos, y pueden proporcionar una vía de mitigación. En el caso del Met del verano de 2020, las fuerzas catalizadoras incluyeron el asesinato de George Floyd en los Estados Unidos y los comentarios desfavorables de algunos oficiales negros del Met sobre la detención y el registro. Esos oficiales le dieron a Dick una contraparte creíble con la que trabajar en la búsqueda de soluciones a largo plazo a la indignación.

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En colaboración con la directora de arte Gem Fletcher, Ken Hermann fotografió a los practicantes del bökh, una forma tradicional de lucha mongola que se remonta al reinado de Genghis Khan. Desarrollado originalmente para mantener a los soldados preparados para la batalla, el Bökh suele recordar a un baile.

Redes sociales a menudo canaliza las fuerzas catalizadoras. Puede proporcionar el anonimato y permitir a personas que, por lo demás, serían circunspectos expresar puntos de vista extremos. Ver esos puntos de vista alienta a otros a abrazarlos, reforzarlos e incluso agudizarlos, un fenómeno conocido como contagio emocional. Los algoritmos de las redes sociales también provocan que los usuarios se enfurezcan aún más al protegerlos de las perspectivas críticas. Por lo tanto, es una buena idea animar a las contrapartes a reducir su participación en las redes sociales durante los debates. (De nuevo, lo ideal sería establecer las normas de contratación antes de aplicarlas).

Con un poco de comprensión de los factores que impulsan la indignación, los gerentes pueden plantearse cómo responder. Aquí deben encontrar un equilibrio entre no hacer lo suficiente y hacer demasiado. Tener en cuenta los dos conceptos siguientes puede ayudar.

Capacidades asimétricas.

En 2015, el gigante alimentario Nestlé se vio amenazado por su presencia de más de 100 años en la India cuando un análisis rutinario realizado en un laboratorio de seguridad alimentaria del gobierno encontró trazas de glutamato monosódico (MSG) en su producto de fideos instantáneos Maggi, a pesar de que en el envase aparecía que los fideos no contenían glutamato monosódico añadido. Al principio, Nestlé ignoró el tema, convencida de que sus prácticas eran sólidas. Como alrededor del 75% de los proveedores de alimentos procesados de la India son productores nacionales a pequeña escala que dicen mal sus etiquetas de forma rutinaria y tienen normas de seguridad más bajas que las de Nestlé, la empresa no se sintió expuesta al riesgo reglamentario.

Pero pruebas posteriores de otros laboratorios gubernamentales indicaron niveles altos de plomo en los fideos Maggi. El producto, comercializado como alimento saludable y dirigido a los niños, fue objeto de un mayor escrutinio. Nestlé explicó entonces que, aunque «sin glutamato monosódico añadido» era técnicamente cierto, el producto hizo contienen glutamatos naturales. En cuanto al contenido de plomo, Nestlé afirmó que sus propias pruebas en la India, Singapur y Suiza habían confirmado la seguridad del producto y conjeturó que los hallazgos posteriores se debían a procedimientos deficientes en los laboratorios gubernamentales. Sus respuestas no les cayeron bien a los funcionarios, algunos de los cuales emitieron retiradas regionales de fideos Maggi. La prensa se acumuló y la cuota de mercado de casi el 80% de Nestlé en fideos instantáneos en la India se redujo a la mitad casi de la noche a la mañana, lo que contribuyó a una caída del 15% en el precio de las acciones. Finalmente, y con un coste elevado, Nestlé retiró y, a continuación, relanzó el producto sin la etiqueta «sin glutamato monosódico añadido». (Resultó que las principales preocupaciones eran realmente infundadas).

Se esperaba que el gigante suizo asumiera la responsabilidad de problemas que no había creado, incluso cuando los infractores más culpables escaparon, en gran parte porque tenía mejor capacidades que otros para solucionar el problema. Por lo tanto, en situaciones similares, los gerentes deben plantearse cuatro preguntas: (1) ¿Somos directamente responsables del ultraje? (2) ¿Nuestra inacción lo exacerbará? (3) ¿Actuar para aliviar la indignación forma parte de nuestro contrato (implícito) con las partes interesadas? (4) ¿Queremos que lo sea?

Las investigaciones sugieren que interpretamos los acontecimientos a través de «guiones» mentales, que se desarrollan a partir de experiencias previas y se refuerzan con ellas.

Solo si la respuesta a las cuatro preguntas es no, no debe actuar. Para Nestlé, la respuesta fue no a la primera, porque consideró que el problema se debía a inconsistencias reglamentarias. Pero sus respuestas a las otras tres preguntas revelaron que la empresa tenía buenos motivos para actuar.

Responda a la segunda pregunta. La intoxicación por plomo es muy peligrosa para los niños y la respuesta de Nestlé dejó el asunto sin resolver. Pero ignorar los graves daños que se avecinan para los demás provoca indignación. De bioeticistas regla de rescate ayuda en este sentido: Nuestros instintos éticos nos animan a ayudar a quienes se encuentran en grave peligro inminente (independientemente de su culpabilidad), incluso si se nos exige un estándar más bajo cuando el peligro es menos próximo. Estamos más impulsados a ayudar a alguien que se ahoga en un estanque que a alguien que pierde su sustento a causa de las inundaciones graduales.

En cuanto a la tercera pregunta, incluso en los casos en que el daño pueda ser moderado y lejano (como ocurre con el tema del glutamato monosódico), declaraciones anteriores (en las que se describían los fideos Maggi como un producto «de salud») pueden haber creado una organización para abordar las preocupaciones de las partes interesadas que no creó.

Para la cuarta pregunta, considere el consejo del profesor de Harvard Fritz Roethlisberger: cuando nos enfrentamos a una crisis, a menudo nos lamentamos de que altera injustamente nuestros planes para el futuro, por lo demás bien trazados. Pero, ¿y si esa crisis es una oportunidad para actualizar ¿esas ambiciones? En lugar de quejarse de que una crisis lo está haciendo descarrilar, trátela como una oportunidad y confíe en sus aspiraciones para dar forma a su respuesta. Para Nestlé, eso podría haber significado utilizar la crisis de Maggi para afirmar un compromiso inviolable con la seguridad.

Tras haber determinado el imperativo de actuar, el próximo desafío de una empresa es asegurarse de que no va más allá de lo necesario. De lo contrario, puede establecer expectativas incumplibles que pueden desviar a la organización de su misión principal o incluso llevarla a la quiebra. Eso nos lleva al segundo concepto.

Expectativas cambiantes.

En 2012, el gigante sueco del mueble IKEA fue atacado en sus propios medios de comunicación nacionales con un artículo que revelaba que había reproducido imágenes de mujeres de catálogos directos a casa que circulaban en Arabia Saudí. La empresa afirmó que cumplía con la legislación saudí y que la práctica existía desde hace mucho tiempo.

La reacción en Suecia y los principales mercados de IKEA en Europa occidental, que representaron el 70% de las ventas, fue rápida. Un ministro sueco comentó: «Que IKEA elimine una parte importante de la imagen y una parte importante de sus valores de Suecia en un país que más que ningún otro necesita conocer los principios y valores de IKEA, es totalmente incorrecto». El comentario dio con una verdad importante: durante años, la empresa se autodenominó una extensión de la cultura sueca. Una visita al IKEA local, repleto de kitsch de inspiración escandinava, fue como un viaje a Suecia.

A lo largo de los años, IKEA se benefició generosamente de esa estrategia y, sobre todo, había respetado los valores suecos: a principios de la década de 2000, antes de que los factores ESG se pusieran de moda, la empresa se comprometió a adoptar prácticas laborales justas y medioambientales responsables en su cadena de suministro. Ya en la década de 1990 había lanzado anuncios con parejas del mismo sexo. Para una empresa que durante mucho tiempo se había posicionado como un ejemplo del progresismo escandinavo, eliminar imágenes de mujeres de sus catálogos saudíes fue discordante.

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Ken Hermann

IKEA entró en Arabia Saudí a principios de la década de 1980, poco después de que la familia gobernante del país frustrara un desafío a su poder por parte de los islamistas radicales. Tras ver cómo derrocaban a la familia imperial iraní por ser demasiado occidental, los gobernantes saudíes optaron por parecer más duros. Pero 30 años después, Arabia Saudí era un lugar diferente; de hecho, incluso los medios saudíes quedaron perplejos ante la política de IKEA. Mientras tanto, la cultura escandinava se había vuelto aún más progresista. Las expectativas habían cambiado.

Para evitar las consecuencias adversas de estos cambios, una organización que asuma un compromiso moral, explícito o implícito, con sus partes interesadas debe hacerse tres preguntas repetidas veces, que sirven para comprobar la realidad para las entidades bajo presión: (1) ¿Cuál es nuestra estrategia para cumplir este compromiso de manera auténtica? (2) ¿Cuáles son los límites de este compromiso y cómo se han comunicado a las partes interesadas? (3) ¿Cuál es nuestra estrategia para hacer frente a las expectativas cambiantes en torno a este compromiso?

Mediante sucesivas decisiones relacionadas con su identidad de marca, IKEA se comprometió moralmente con sus partes interesadas, en Suecia y el resto de Occidente, a defender los valores suecos. La empresa pensaba que su compromiso estaría limitado por las leyes de los países en los que operaba, pero no lo había comunicado de manera efectiva a sus partes interesadas. E IKEA no estaba preparada para el hecho de que, a medida que los valores suecos se hacían cada vez más liberales, cabría esperar más de ella.

Estaban en juego temas similares en el Met de Londres. Algunas partes interesadas habían argumentado que el hecho de que Dick califique al Met de «racista institucionalmente» indicaría poderosamente su compromiso de ser parte de la solución a la injusticia racial en la sociedad. El Met no asumió toda la responsabilidad por el ultraje, pero tenía capacidades asimétricas para curarlo. Sin embargo, Dick receló. Que la propia comisionada del Met aceptara la etiqueta sería sísmico desde el punto de vista político y cambiaría las expectativas de algunas partes interesadas más allá de su capacidad de cumplimiento. Además, muchos miembros del Met consideraron que la etiqueta era desmoralizante y ofensiva, y el comisionado no podía permitirse salidas masivas ni protestas internas en un momento de aumento de la delincuencia.

Como muestra ese caso, la opinión de los empleados es una buena forma de evaluar las posibles respuestas a estos dilemas. Si los empleados de confianza piensan que no está haciendo lo suficiente para abordar la indignación de las partes interesadas (externas) o, por el contrario, temen que pueda hacer demasiado, es una buena idea que se replantee su enfoque. Esto, por supuesto, subraya el valor de dar a sus empleados, que idealmente representen a otras partes interesadas, espacio para expresar sus puntos de vista.

Aunque la proporción de oficiales no blancos en la Met se multiplicó por cinco en los 20 años anteriores a 2020, solo se mantuvo en un 15%, considerablemente inferior al 40% total de Londres. Hasta que el Met no fuera más representativo de la comunidad que buscaba vigilar, no podría librarse de la etiqueta de «racista institucionalmente». Así que Dick dio prioridad a replantearse la forma en que el Met reclutaba y retenía el talento de las comunidades que menos confiaban en él.

Tras determinar lo que va a hacer en respuesta a la indignación, debe decidir cómo hacerlo. Esto es un proceso en dos etapas. Primero identifique las fuentes (internas y externas a la organización) de su capacidad para movilizar a los demás: un mapeo espacial de su poder. Entonces pregunte cómo evolucionará su poder a medida que lo ejerza: un mapeo temporal.

Mapeo espacial: de dónde viene la energía.

Ayuda a dividir el poder en cuatro categorías.

Poder coercitivo es la capacidad de controlar las acciones de los demás mediante el mando. Puede derivarse de su autoridad jerárquica y de su capacidad para controlar los escasos recursos, por ejemplo, contratando, ascendiendo y despidiendo a personas. Es la fuente más básica de poder directivo, pero varía según el tipo de organización: los directivos de los organismos del sector público no militares suelen tener menos poder coercitivo que los gerentes de las empresas privadas.

Poder recíproco se deriva de bolsas. Puede ser puramente transaccional, como ocurre con el poder de un gerente sobre un contratista independiente a cambio de dinero en efectivo, pero no tiene por qué ser así. Por ejemplo, no se espera necesariamente ningún quid pro quo en una red social, en la que el poder proviene del percepción de reciprocidad. Cuanto mayor sea su compromiso con el entorno cambiario, mayor será su poder, ya que los vínculos profundos —forjados a lo largo de muchos años e interacciones— tienen más probabilidades de movilizar a la gente.

Poder emotivo emana del carisma personal. Al igual que el poder recíproco, se basa en las relaciones, pero rara vez se espera un intercambio. Los padres y los hijos tienen un poder emotivo el uno sobre el otro, al igual que las personas que comparten una fe profundamente arraigada.

Potencia racional es la capacidad de ofrecer una explicación razonada (lógica y probatoria) de sus objetivos y métodos. Los gerentes suelen utilizarla para atraer a compañeros bien informados.

Para ilustrar la utilidad de la cartografía espacial, considere el desafío al que se enfrentó Meghana Pandit, directora médica de los hospitales de la Universidad de Oxford (OUH), en 2020, a principios de la pandemia de Covid, cuando los científicos no estaban seguros del virus ni de cómo gestionarlo.

El gobierno del Reino Unido había anunciado que las cirugías electivas deberían continuar en la OUH y otros hospitales públicos. El objetivo era evitar un enorme atraso cuando la pandemia disminuyera. Por temor a la escasez de equipo de protección personal, algunos cirujanos de la OUH se negaron a cumplir con el argumento de que la orden ponía sus vidas en riesgo. Pandit tuvo que decidir si lo hacía cumplir y se arriesgaba a exacerbar una situación ya de por sí tensa desde el punto de vista emocional.

Aunque es uno de los mejores hospitales del mundo, OUH tuvo una historia reciente accidentada. En 2018, informó de ocho «eventos de nunca»: fallos de seguridad críticos, como una cirugía en el lugar equivocado, que deberían nunca suceder. Y las encuestas al personal habían demostrado que, aunque muchas personas se enorgullecían de su propio desempeño, faltaba trabajo en equipo, se consideraba que la dirección no apoyaba al personal cuando se cometían errores y la organización tenía una tendencia tanto a la aversión al riesgo como a hacer caso omiso de los procesos de gestión de riesgos. La Comisión de Calidad de la Atención del Reino Unido evaluó a OUH como «necesario mejorar».

A principios de 2019, la junta de la OUH nombró a Pandit, que entonces era el director médico de otro hospital de Gran Bretaña, como director. Durante ese año, se centró en restablecer la cultura de OUH hacia la seguridad y la satisfacción de los pacientes, aprender de los errores y la confianza en la dirección. Los resultados iniciales fueron prometedores, pero el trabajo estaba lejos de haber terminado cuando llegó la pandemia y se enfrentó a la resistencia de los cirujanos.

En esa situación, Pandit tenía un poder coercitivo considerable. Tenía la última palabra sobre las licencias para ejercer en la OUH, por lo que sin duda podría hacer cumplir la orden del gobierno de continuar con las cirugías electivas. También disfrutaba de cierto poder racional: como compañera médica de los cirujanos, podía hablar con autoridad sobre los méritos de la orden y sobre el ideal hipocrático que se esperaba que alcanzara el hospital.

Pero a Pandit le faltaba poder emotivo. Como mujer y miembro de una minoría étnica, estuvo fuera de la red de médicos de Oxford para chicos mayores. Era poco probable que se dejaran llevar por su carisma. También carecía de poder recíproco de tipo transaccional: como entidad pública, la OUH no podía fijar salarios ni bonificaciones; estos estaban determinados en gran medida por las escalas salariales nacionales. Y aunque Pandit estaba cultivando un poder recíproco de tipo relacional a través de la iniciativa de cambio cultural, sus esfuerzos apenas comenzaban a afianzarse.

A pesar de sus limitadas opciones, Pandit decidió no hacer cumplir la orden y cedió a los cirujanos en su momento de ansiedad. La siguiente etapa del cuarto paso explica por qué.

Mapeo temporal: cómo evoluciona la energía.

Si Pandit hubiera hecho cumplir la orden, se habría arriesgado a erosionar las pequeñas ganancias de poder recíproco que había conseguido recientemente y lo más probable es que hubiera hecho imposible acumular más. Su transformación cultural dependió de fomentar la confianza de los miembros del personal en la dirección; tomar medidas drásticas ante sus preocupaciones en un momento de gran incertidumbre médica no ayudaría. En efecto, Pandit cambiaba los riesgos a corto plazo (lo que invocaba la ira del gobierno y envalentonaba a los recalcitrantes del personal) por una posible victoria a largo plazo (un hospital sin «eventos de nunca»).

También quería preservar su poder coercitivo para cuando realmente necesitara usarlo. En marzo de 2020, nadie tenía ni idea de cuánto duraría la pandemia, qué tan grave sería y qué tipo de decisiones de mando necesitaría. Gastar esa energía tan pronto podría resultar muy caro.

Al trazar un mapa de la evolución de su poder, tenga en cuenta las tres formas básicas en las que se puede ejercer: implícitamente, a través de la cultura organizacional; indirectamente, mediante el control de la agenda; y explícitamente, mediante la participación directa (de usted o de otras personas que actúen en su nombre). En general, el primer enfoque es preferible a los otros dos, porque lograr los resultados a través de creencias compartidas puede fortalecer el poder, mientras que las otras opciones pueden erosionarlo. Pero tener en cuenta la viabilidad de cada forma puede guiarlo a la hora de tomar una decisión.

La resiliencia de una organización se ve afectada por la forma en que sus líderes gestionan la tensión entre abordar los problemas de hoy y planificar una mejor gestión de los del mañana.

Si Pandit hubiera avanzado más en su transformación cultural, los cirujanos podrían ni siquiera haber amenazado con una revuelta, porque habrían confiado en que la gerencia haría lo correcto por ellos. Pero no podemos elegir cuándo llegará la crisis y Pandit tuvo que buscar otros enfoques. La siguiente obvia fue controlar la agenda. En marzo de 2020, Pandit tuvo muchos problemas en su plato que iban más allá de lo que preocupaban a los cirujanos. Incluyeron establecer salas de Covid en cuarentena, capacitar a los médicos para clasificar a los pacientes entrantes y acceder a los escasos ventiladores y camas de UCI, determinar qué departamentos del hospital tendrían acceso a los escasos equipos de protección y a las pruebas de Covid, elaborar políticas sobre las licencias del personal para garantizar un equipo in situ renovado continuamente para hacer frente al aumento esperado del volumen de pacientes, etc. Al priorizar esos temas por encima de la ansiedad de los cirujanos, podría haberles comunicado una decisión de manera implícita. Pero temía que jugar con la agenda de esa manera socavara la confianza.

En cambio, se decidió por la participación directa. Pero como quería preservar su poder coercitivo y tenía un poder recíproco limitado, pidió orientación a los cirujanos sobre cómo manejar su situación. De hecho, les cedió su poder coercitivo y los convirtió en sus agentes. Su apuesta dio sus frutos: al darse cuenta desde la perspectiva del poder de que sus preocupaciones no eran más que una onda en un mar que se hinchaba rápidamente, los cirujanos se echaron atrás. El consejo de Roethlisberger cobra vida en la decisión de Pandit: buscó una versión futura de OUH —una con una cultura más confiada— para generar una solución a la crisis actual.

Admito que navegar por el marco que he presentado es exigente. Por lo tanto, renovar la resiliencia, organizativa e individual, forma parte del marco en sí mismo. Por «resiliencia» me refiero a la capacidad de recuperarse de las crisis negativas. Incluye, lo que es más importante, la capacidad de ser inteligente en cuanto a los riesgos y los fallos asociados.

Resiliencia organizacional.

Esto se debe a la distribución de las responsabilidades de toma de decisiones entre delegados competentes y de confianza situados cerca de la realidad sobre el terreno. Requiere lo que los economistas llaman «contratos relacionales»: entendimientos implícitos entre los gerentes y los empleados sobre los valores que guiarán las decisiones de cada parte y las reacciones ante las decisiones de los demás. Toyota ofrece un buen ejemplo, específicamente con su cable andón. Se recomienda a los trabajadores de la línea de montaje que tiren del cable si detectan un posible defecto de fabricación sistémico, lo que interrumpe todo el proceso con un coste elevado.

No hay reglas explícitas sobre cuándo tirar del cable. Si fuera posible especificar algo, el cable sería innecesario y la fiabilidad de bajo coste no sería tan difícil de alcanzar como lo es. En cambio, los trabajadores de línea y la dirección tienen un entendimiento implícito de que los primeros no tirarán del cable de manera frívola y los segundos no castigarán a los primeros si se tira del cable (o no se tira) por error. Otras compañías de automóviles han intentado durante años copiar el sistema Toyota, pero no han podido crear el contrato relacional necesario.

La resiliencia de una organización también se ve afectada por la forma en que sus líderes gestionan la tensión entre abordar los problemas de hoy y planificar una mejor gestión de los del mañana. De la larga lista de tareas que Pandit tuvo que considerar junto con la posible revuelta de los cirujanos, eligió el cambio cultural como su principal prioridad. Pero, ¿por qué centrarse en un intangible cuando hay tantos tangibles que necesitan atención?

El experto en liderazgo Stephen Covey da una respuesta: los gerentes suelen confundir el urgente con el importante. Siempre hay problemas «urgentes» en el plato de un gerente, especialmente en una crisis, y responder a ellos puede convertirse rápidamente en algo agotador. Pero cuanto más se centren los líderes en la extinción de incendios, menos se centrarán en la prevención de incendios y más incendios tendrán que apagar en el futuro.

Si Pandit no hubiera priorizado el cambio cultural en marzo de 2020, nunca habría tenido la capacidad de abordar la serie de decisiones urgentes que se le presentaron durante una pandemia de duración indeterminada. Así que decidió seguir creando una cultura de seguridad de los pacientes, confianza en la gestión y gestión inteligente de los riesgos, no excluyendo la gestión de las emergencias, sino con el fin de garantizar que más de ellas pudieran ser atendidas por delegados competentes y de confianza.

Resiliencia personal.

Este es quizás el elemento más esquivo del marco. Los directivos se muestran reacios a hablar de ello porque temen que hacerlo sea señal de falta de ella. Aquí he resumido las ideas de varias literaturas en tres conclusiones.

No confunda el optimismo con la resiliencia. Una mentalidad positiva es un elemento de la resiliencia individual, pero cuando se gestiona en la era de la indignación, hay que equilibrarla con una reevaluación continua de la situación en cuestión para permitir una recalibración de la estrategia y la táctica. El autor y consultor Jim Collins captó la diferencia cuando sugirió que los líderes deben creer inquebrantablemente en la victoria final y tener la disciplina diaria para reconocer y abordar la dura realidad.

Tenga cuidado con la indefensión aprendida. A menudo creamos narraciones falsas sobre la adversidad. Que lo despidan del trabajo es una experiencia traumática que afecta negativamente a la autoestima. Así que alguien que posteriormente se encuentre en otro entorno laboral difícil puede atribuirlo a defectos personales y tener dificultades para abordar los desafíos. Superando esto impotencia aprendida implica reconocer la falsa lógica de nuestros guiones, lo que normalmente requiere apoyo externo a través de lo que los expertos llaman activo-constructivo relaciones. Cressida Dick, por ejemplo, considera indispensable una comunidad de amigos de confianza.

Cultive el desapego. Según el antiguo filósofo estoico Epicteto, «La tarea principal de la vida es simplemente la siguiente: identificar y separar las cosas para poder decirme con claridad cuáles son las cosas externas que no están bajo mi control y que tienen que ver con las decisiones que realmente controlo». Algunos de los protagonistas de mis estudios de casos me atrajeron esta filosofía, al darme cuenta de que los directivos que tienen éxito en la era de la indignación suelen manifestar estoicismo. El método se malinterpreta con frecuencia en el sentido de que aboga por la falta de emociones ante el placer y el dolor. Sin embargo, para los estoicos, el objetivo no es negar las emociones sino evitar las patológicas.

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Karl Popper, uno de los filósofos más influyentes del siglo XX, sostuvo que la ciencia progresa falsificando nuestras teorías sobre el mundo, un proceso de crítica continua. Irónicamente, también era conocido por su «incapacidad para aceptar cualquier tipo de crítica», en palabras de Adam Gopnik. Al observar esta desconexión, Gopnik concluyó: «No se trata simplemente de que no estemos a la altura de nuestros ideales, sino que no podemos, ya que nuestros ideales son exactamente la parte de nosotros que no identificamos al instante como parte de la vida».

Aspiro todos los días al marco que se ofrece aquí, pero no siempre estoy a la altura. Espero que esta admisión consuele y anime a sus compañeros directivos que pueden estar abriéndose paso en un mundo polarizado e incierto.

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