Por Mark DesJardine
En 2021, la junta directiva de Danone, bajo la presión de la activista Bluebell Capital y Artisan Partners, derrocó a la el CEO de la empresa, Emmanuel Faber — un defensor desde hace mucho tiempo del capitalismo de stakeholder. Esta decisión desconcertó a muchos observadores; en una época en la que la comunidad empresarial parece adoptar fácilmente el capitalismo de stakeholder, Faber y Danone eran incondicionales. Ahora Unilever, otro favorito de los bienes de consumo centrado en las partes interesadas, está bajo una presión similar por parte de un inversor activista aún más bien equipado y experimentado, Nelson Peltz.
Estas dificultades en las que las empresas se encuentran cada vez más con activistas, los inversores están alterando la agenda de las stakeholder y costando sus puestos de trabajo a los directores ejecutivos. Pero no deberían sorprendernos.
Las expectativas sociales en constante aumento están empujando a las empresas a poner a sus partes interesadas en primer lugar y a los accionistas en segundo lugar, pero algunos accionistas no lo tienen. Las empresas que no cumplen con la agenda del capitalismo de stakeholder son rápidamente sancionadas por los grupos de consumidores y los medios de comunicación; y los directores ejecutivos que se quedan cortos pueden convertirse en parias instantáneos. Como resultado, las empresas se apresuran a presumir de su «propósito corporativo» y los beneficios que esperan de sus nuevas estrategias centradas en las partes interesadas, al tiempo que descuidan que muchos accionistas aún se centran en la rentabilidad de las acciones a corto plazo de las empresas. Cuando esas iniciativas centradas en las partes interesadas se quedan cortas en cuanto a traducirse en las mejoras esperadas de los precios de las acciones, la dirección puede perder el apoyo de los accionistas que los activistas esperan capitalizar.
El apoyo a las estrategias corporativas centradas en las partes interesadas mejoraría considerablemente si los gerentes reestructuraran su gestión de accionistas para alinearla con sus estrategias de stakeholder. Al hacerlo, el poder que ejercen los activistas para socavar tales estrategias también disminuiría en gran medida.
Deje de pescar
El enfoque tradicional de la gestión de accionistas ha implicado preparar una narrativa cuidadosamente guionada sobre la estrategia de una empresa y difundir la historia ampliamente a un grupo diverso de posibles inversores, normalmente a través de declaraciones de objetivos, informes anuales y giras de inversores.
Sin embargo, en la era actual del capitalismo de stakeholder y el activismo de los inversores, un enfoque centrado en la narrativa es insuficiente para maximizar el apoyo de los accionistas y evitar el tipo de debacles activistas en los que se han encontrado recientemente Danone y Unilever, y muchos otros.
Un descuido principal de un enfoque centrado en la narrativa es que hace más para atraer a los accionistas que se sienten tentados por la devoluciones de estrategias centradas en las partes interesadas en lugar de los negocios a largo plazo visión. Es comprensible que los gestores optimistas a menudo exageren los rendimientos esperados de sus planes ESG (medioambiente-gobernanza social) del «sabor del día», atrayendo a los «peces» de los accionistas que se sientan atraídos por la promesa de altos rendimientos para los accionistas de sus planes.
Sin embargo, los accionistas que prestan atención (y, de hecho, negocian) en estos mensajes son exactamente el tipo de accionistas que pueden dificultar que los gerentes diseñen e implementen iniciativas de stakeholder de manera efectiva. Estos accionistas no perdonan rápidamente un vínculo intertemporal clave que los gerentes a menudo se encuentran con estrategias centradas en las partes interesadas: estos planes pueden llevar un tiempo considerable para producir rendimientos lejanos pero inciertos. Por lo tanto, cuando los gerentes venden en exceso las iniciativas centradas en las partes interesadas, los accionistas que se sienten atraídos por esos mensajes pueden convertirse rápidamente en descontentos cuando esas estrategias se quedan cortas, o no producen resultados lo suficientemente rápido. Los accionistas que no se hayan convertido en firmes partidarios del negocio se retirarán lentamente o, lo que es peor, prestarán su apoyo a un participante activista con un plan «mejor».
Un enfoque que dé prioridad a la narrativa crea un segundo problema importante: los activistas pueden utilizarla para poner a los indexadores (y otros accionistas «neutrales») en contra de la dirección. Con el aumento de la inversión pasiva de los fondos indexados, muchos accionistas tienen poco o ningún interés en comprender las miles de empresas que tienen en sus carteras y poca lealtad a una empresa determinada. Muchos subcontratan su votación por completo a asesores apoderados. En consecuencia, cuando las iniciativas de las partes interesadas se quedan cortas, los activistas pueden (y lo harán, como lo demuestran Danone y Unilever) utilizar las promesas de los directivos de rendimientos de los accionistas que nunca se materializaron en su contra.
A medida que el capitalismo de stakeholder choca con la primacía de los accionistas, el cultivo de los accionistas se convierte en una solución muy necesaria para este aprieto en el que se encuentran los gerentes.
El cultivo de accionistas requiere gestionar las relaciones con los accionistas de tal manera que se atraiga y retenga a los accionistas mayordomos que proporcionen no solo capital a largo plazo, sino también asesoramiento y asesoramiento que son fundamentales para el éxito corporativo continuo. Los accionistas de Steward pueden beneficiar a las empresas en la era del capitalismo de las stakeholder por tres razones. Primero, estos accionistas reducen la volatilidad de los precios de las acciones de la empresa. Los accionistas de Steward se centran en las devoluciones de las acciones a largo plazo y no negociarán tan fácilmente con las noticias negativas, proporcionando a la gestión un capital paciente. En segundo lugar, los accionistas steward ayudan a las empresas a identificar iniciativas eficaces de gestión de las stakeholder Como comisarios invierten en un pequeño número de empresas de cartera, a veces solo de una a dos docenas, esto permite a estos accionistas desarrollar información valiosa sobre qué iniciativas de gestión de stakeholder funcionan de manera eficaz. En tercer lugar, dado que los accionistas a corto plazo pueden seguir a los accionistas stewards en sus estrategias de negociación, confiar en ellos bien informados, la propiedad de los stewards puede ayudar a fomentar un sentido de confianza general en la gestión que afecte a todos los tipos de accionistas.
En pocas palabras, el cultivo de accionistas en la era del capitalismo de stakeholder requiere que la dirección identifique a los accionistas mayordomos y luego fomente relaciones simbióticas con ellos.
Cultivar a los accionistas de Steward
Ofrecemos cuatro conjuntos de herramientas que los gerentes pueden utilizar para cultivar accionistas mayordomos. Estas herramientas se clasifican en cuatro tipos en función de dos dimensiones: tiempo para la eficacia, que se refiere al tiempo necesario para que las tácticas surtan efecto, y dificultad de implementación, que se refiere a la demanda de recursos y a las posibles demandas de los gestores de la resistencia a los que pueden enfrentarse al llevar a
1. Aprovechamiento de las herramientas
Al aprovechar las relaciones existentes, los gerentes pueden involucrar a los accionistas mayordomos existentes para identificar y atraer a más stewards. Los gerentes también pueden nombrar directores independientes que también se desempeñen como directores de empresas con participaciones importantes de accionistas mayordomos y luego utilizar esos cargos directivos para atraer stewards. Además, los gerentes pueden aprovechar las relaciones con los proveedores y clientes de sus empresas para buscar inversiones de los accionistas mayordomos.
Credit Acceptance, una empresa de financiación de automóviles, reclutó a personas de dos de sus accionistas más antiguos y leales para su consejo. En lugar de esperar a que los activistas ocuparan puestos en el consejo, la empresa aprovechó a estos dos directores para mejorar su estrategia de asignación de capital a largo plazo, que no solo pagó dividendos a todos los accionistas, sino que también dio voz a dos de sus accionistas más leales.
Estas herramientas pueden ayudar a las empresas a dirigirse directamente a los accionistas de los stewards y, por lo tanto, están asociadas con un alto tiempo de eficacia Mientras tanto, estas herramientas conllevan una baja dificultad de implementación porque no requieren la aprobación de los miembros del consejo o los accionistas.
2. Herramientas de propiedad
Los gerentes pueden aumentar la base de accionistas mayordomos mediante colocaciones privadas, que implican la venta de un número determinado de acciones a accionistas preseleccionados. Esto permite a las empresas dirigirse directamente a los accionistas mayordomos y hacerlos más poderosos sobre los posibles inversores disidentes. Los gerentes también pueden adoptar derechos de voto ponderados por tiempo (mandato) que otorgan más poder de voto a los stewards. Los accionistas de Steward están incentivados a invertir en empresas con votaciones ponderadas en el tiempo porque el derecho de voto les da más voz en los asuntos corporativos.
The J.M. Smucker Company utiliza la votación ponderada en el tiempo para conceder a los accionistas a largo plazo más poder de voto sobre los operadores a corto plazo y los posibles disidentes. En Smucker, un inversor recibe 10 veces más votos por acción una vez que ha mantenido sus acciones durante más de cuatro años, mucho más allá del período de tenencia de un fondo de cobertura activista promedio de aproximadamente un año. El uso de esta estructura ha ayudado a la empresa a sobrevivir durante más de un siglo al recompensar a los inversores a largo plazo y minimizar la voz del público que «gana dinero ahora» que puede presionar a la dirección para que tome decisiones miopes, algo que han sufrido algunos de sus homólogos sin este sistema de votación.
Aunque las herramientas de propiedad pueden ayudar a las empresas a conseguir accionistas mayordomos rápidamente, son difíciles de implementar. Las colocaciones privadas reducen el alcance de los accionistas mayordomos a los que una empresa puede dirigirse y la adopción de la votación ponderada en el tiempo normalmente requiere la aprobación inicial de los accionistas. En última instancia, las herramientas de propiedad pueden ser muy eficaces, pero difíciles de implementar.
3. Herramientas de gobierno
Los gerentes pueden realizar cambios en sus prácticas de gobierno para atraer y retener a los accionistas mayordomos. La clave está en entender los tipos de prácticas de gobierno que favorecen los comisarios. La mayoría de las veces, los gerentes podrían beneficiarse si centraran más atención en los cambios en la composición del consejo, los nombramientos de ciertos tipos de directores y la adopción de sistemas de compensación de ejecutivos que se alineen con los largos períodos de retención de los accionistas stewards. Para esto último, el reto no se trata tanto de pagar de más o menos a los ejecutivos, sino de incentivarlos adecuadamente para garantizar que se centren en el valor a largo plazo, con las métricas adecuadas que prioricen los intereses de los accionistas.
PepsiCo apacigua a los comisarios con planes de incentivos para ejecutivos que priorizan el rendimiento a largo plazo, que es lo que los stewards valoran. Por un lado, la empresa compensa a su CEO relativamente poco en salario (fijo) en comparación con el pago basado en acciones (variable). Además, la mayoría de los pagos basados en el rendimiento del CEO dependen de la consecución de objetivos a largo plazo, a menudo con al menos tres años, a veces de siete a diez, algunos de los cuales también están vinculados al rendimiento ESG para atender a la creciente cohorte de inversores con mentalidad social de PepsiCo. La empresa también concede pocos pagos en forma de opciones sobre acciones a corto plazo, lo que puede incentivar los precios de las acciones de los juegos en detrimento de los comisarios.
El tiempo de eficacia puede ser largo para las herramientas de gobernanza, porque los cambios en la gobernanza pueden llevar tiempo y los accionistas mayoritarios pueden no recompensar dichos cambios de inmediato. Debido a que los cambios en las prácticas de gobernanza pueden implicar luchas de poder internas en los consejos y entre los consejos y los accionistas, las herramientas de gobernanza suelen asociarse con grandes dificultades de implementación.
4. Herramientas retóricas
Los gerentes pueden atraer a los accionistas mayordomos mediante el giro retórico. En este caso, los líderes corporativos tienen que entender las preferencias de los accionistas steward y enmarcar sus mensajes corporativos de manera que resuenen en los accionistas steward. Pero los gerentes deben tener cuidado de no proporcionar solo un lenguaje repetitivo, que es común en el enfoque de la narrativa primero que es similar a la pesca de cualquier tipo de accionista. Nuestra investigación muestra, por ejemplo, que las empresas que favorecen más palabras relacionadas con horizontes temporales a largo plazo y conectan a diferentes partes interesadas no participativas con sus estrategias subyacentes incurren en menos sanciones por parte de los accionistas a corto plazo.
Paul Polman utilizó herramientas retóricas cuando asumió el liderazgo de Unilever. Poco después de su nombramiento, Polman anunció que «los fondos de cobertura tienen un lugar en la sociedad, pero no un lugar en una empresa como la nuestra». Como era de esperar, el precio de las acciones de la empresa cayó en picado bruscamente, pero Polman se mantuvo firme y comunicó su intención de gestionar Unilever a largo plazo, lo que obligó a alejarse de las conversaciones y los objetivos sobre ganancias trimestrales. Durante los meses y años siguientes, Polman siguió comunicándose sobre planes a largo plazo y la base de inversores de Unilever pasó lentamente de estar fuertemente dominada por operadores a corto plazo a ser propiedad de más del 80% de stewards a largo plazo.
Al igual que las herramientas de gobernanza, las herramientas retóricas se asocian con un largo tiempo de eficacia, ya que los accionistas mayordomos se tomarán tiempo para aceptar los mensajes que observan, lo que tiene que ocurrir con regularidad durante largos períodos. Sin embargo, a diferencia de las herramientas de gobierno, las herramientas retóricas son relativamente fáciles de implementar porque los gerentes tienen discreción en las comunicaciones corporativas.
Supervisión basada en métricas
Con estos cuatro conjuntos de herramientas, los gerentes pueden crear una base de accionistas mayordomos que seguramente ofrecerán su apoyo a las iniciativas de las empresas centradas en las partes interesadas.
Sin embargo, la retención es diferente. Y para ser más eficaces y a la defensiva contra un posible activista y otros disidentes, los directivos deben llevar a cabo de forma rutinaria un quinto y último paso: supervisar. Los expertos en gobernanza suelen hablar del papel de los accionistas en el seguimiento de la gestión, pero los gerentes tienen que hacer lo mismo por sus accionistas, aunque de manera diferente. El objetivo de la supervisión es mantener el pulso a los accionistas de los stewards para asegurarse de que siguen satisfechos con la gestión y siguen apoyando el propósito y los planes de la empresa.
La supervisión no es nueva en las relaciones con los accionistas, pero muchas empresas no lo hacen bien. Las empresas se encuentran en algún punto entre no hacer ningún seguimiento o pagar costosas tasas por encuestas de terceros sobre su base de accionistas que son de uso limitado para cultivar accionistas mayordomos.
El enfoque que proponemos es aplicar una supervisión basada en datos, que se basa en analizar cuidadosamente las métricas de los accionistas mayordomos para evaluar su apoyo o pulso. Utilizado con complejidad variable, dos fuentes principales de entrada de datos son muy útiles para evaluar el nivel de apoyo de los stewards de una empresa. Estas métricas también pueden predecir de forma preventiva, como en el caso de Danone, cuando un equipo directivo está en el hielo fino y un activista puede estar orquestando un movimiento entre bastidores.
Propiedad relativa a los activos bajo gestión.
A diferencia de los indexadores, los mayores accionistas mayordomos de una empresa no necesitan ser propietarios de determinadas empresas, ni siquiera de ciertos sectores. A menudo, eligen solo unas 20 empresas en las que invertir. Esto significa que los gerentes deben ser muy diligentes a la hora de evaluar su propiedad de forma continua. Los cambios a la baja trimestrales significativos en su proporción de la propiedad pueden indicar aguas turbulentas.
Votación
El segundo indicador es la votación anual de un comisario. Tras las reuniones anuales de accionistas, los gerentes suelen preocuparse demasiado por el resultado de la votación de cada propuesta y dedican muy poco tiempo a analizar la dirección en la que votó cada accionista. Si los comisarios votaron con los disidentes o apoyaron a la dirección, y si la tendencia en sus votaciones cambia con el tiempo, es una información útil para los gerentes que tienen en cuenta quiénes son sus comisarios y cuánto apoyo es probable que tengan en el futuro.
El auge del capitalismo de stakeholder plantea oportunidades y amenazas para la gestión. Aunque la mayoría de los debates se han centrado en las posibles oportunidades que surgen del capitalismo de stakeholder, un desafío importante para los gerentes es cómo equilibrar los intereses de las partes interesadas y los accionistas por igual. Sin el apoyo de los accionistas mayordomos, las empresas pueden convertirse rápidamente en objetivos fáciles de los activistas motivados por los beneficios a pesar de la atención que prestan las empresas a sus otras partes interesadas. Las herramientas descritas aquí pueden ayudar a los gerentes a cultivar relaciones sólidas con los accionistas mayordomos que permitan estrategias centradas en las partes interesadas y un pensamiento a largo plazo.