PathMBA Vault

Gobierno

El fracaso de seguidores del general McChrystal

por Barbara Kellerman

Después de ocupar el cargo de presidente solo un par de meses, Barack Obama despidió al comandante de los Estados Unidos y la OTAN en Afganistán, el general David McKiernan. Para sustituirlo, Obama eligió a otro general que apenas conocía, Stanley A. McChrystal. Al igual que su oponente en la campaña presidencial de 2008, John McCain, que también seleccionó para un puesto de extrema importancia a una persona de la que ignoraba casi por completo (Sarah Palin como compañera de fórmula), Obama eligió como comandante en un teatro de guerra a alguien igual de desconocido y mal investigado, a alguien que podía resultar sorprendente, y lo hizo.

En poco más de un año, McChrystal sorprendió a los funcionarios de la administración no solo por ser tremendamente indiscreto con un reportero de Rolling Stone, pero, lo que es mucho más importante, negándose a seguir su ejemplo, negándose a jugar bien con los demás (excepto, curiosamente, con Hamid Karzai) y negándose a obedecer las normas en las que los militares toman la iniciativa de los civiles, en particular del presidente. Considere la forma en que McChrystal consiguió que Obama aceptara o aceptara lo que él, McChrystal, dijo que quería y necesitaba. Al ordenar su propia revisión de la política, una reseña que de alguna manera (adivine cómo) se filtró a la prensa, McChrystal encerró a Obama, lo que de hecho lo obligó a intensificar el esfuerzo de guerra, incluido (entre otras cosas) el envío de 30 000 soldados más al combate.

Si Obama y sus asesores hubieran investigado a McChrystal con cuidado y por completo, se habrían enterado de que, a pesar de sus excelentes credenciales, su renuencia a seguir obedientemente duró toda la vida. Nunca se llevó bien, resistiéndose a los poderes fácticos, incluso cuando era un stripling en West Point. En su ahora famoso/infame artículo de Rolling Stone, titulado reveladoramente:» El general fugitivo,» Michael Hastings escribe que McChrystal era un «cabecilla de los disidentes del campus: una doble función que le enseñó a prosperar en un entorno rígido y de arriba hacia abajo, mientras que se burlaba de la autoridad cada vez que podía».

Este patrón continuó durante su edad adulta, con McChrystal optando por ponerse en situaciones extremas, a menudo secretas, fuera de la corriente militar dominante, y eligió una trayectoria profesional que le permitía presionar repetidamente a sus superiores mientras sobrepasaba los límites. «Un rudo muy inteligente», así lo describe Hastings.

Esta resistencia a la autoridad tampoco se detuvo por completo cuando McChrystal alcanzó la cima de su carrera como comandante en Afganistán. Todo lo contrario; el artículo de Rolling Stone deja claro que McChrystal siguió interpretando al chico malo. Bebió, maldijo, se burló de la autoridad abierta, descarada y promiscuamente y, lo más importante, se rodeó de hombres con ideas afines que reflejaban, en lugar de corregir, sus propias inclinaciones. «Equipo de Estados Unidos», se hacían llamar: la «colección cuidadosamente seleccionada de asesinos, espías, genios, patriotas, operadores políticos y maníacos descarados» de McChrystal.

Admito las ventajas de la retrospectiva. Pero que un presidente incipiente como Obama eligiera a un rudo como McChrystal como su comandante más importante en tiempos de guerra fue una tontería. ¿Alguna razón para pensar que McChrystal cambiaría su forma de actuar de la noche a la mañana? No, difícilmente. El rendimiento pasado es un indicador tan bueno como cualquier otro del rendimiento futuro.

Desde el principio, el general atacó al presidente, uno de los cuales era una referencia a cuando se conocieron por primera vez. Hastings informó que McChrystal pensaba que Obama estaba «incómodo e intimidado» en una sala llena de altos mandos militares. Pero, más concretamente, es la descripción de su primer encuentro cara a cara. Según uno de los asesores de McChrystal, «Fue una sesión de fotos de 10 minutos. Está claro que Obama no sabía nada sobre él, quién era. Aquí está un tío que va a llevar a cabo su maldita guerra, pero no parecía muy comprometido. El jefe [McChrystal] estaba bastante decepcionado».

La historia proporciona más pruebas de que McChrystal no es ahora, como nunca lo fue, el tipo de seguidor que quiere como líder. A diferencia de los viejos tiempos, cuando las virtudes varoniles parecían bastar, en el siglo XXI, este estilo de liderazgo ya no servirá . Como atestigua la delirante acogida a la nominación por parte de Obama del general David Petreus para reemplazar a McChrystal, lo que queremos ahora son líderes que puedan ser, al mismo tiempo, seguidores, comandantes que puedan cooperar y colaborar con la misma habilidad que pueden comandar y controlar. Es una lección tan aplicable a la sala de juntas como al campo de batalla, y es mejor aprenderla antes, no después, del hecho.

Barbara Kellerman es la profesora James MacGregor Burns de liderazgo público en el Centro de Liderazgo Público de la Escuela Kennedy de Harvard. Es la autora de Seguidores: Cómo los seguidores crean cambios y cambian a los líderes. Su próximo libro, Liderazgo: selecciones esenciales sobre el poder, la autoridad y la influencia, se publicará en agosto.

Consulte también: El presidente Obama despide a McChrystal y acaba con la innovación

Artículos Relacionados

Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada

Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada

Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología

Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología

Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.

Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?

Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?

Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.