El género y el futuro de la organización jerárquica

En mi último post, dije que estamos repletos de organizaciones que aceptan la jerarquía fija como de costumbre, junto con lo que yo llamo «la falsa teoría de la meritocracia» — un sistema de méritos falso que induce una patología defensiva entre los directivos. También dije que es posible hacer las cosas de manera muy diferente, con mucha más fluidez orgánica y estructuras empresariales planas y empoderadas.

Entonces, ¿por qué no hay más empresas que adopten este modelo?

Lo crea o no, es cuestión de la naturaleza humana y la evolución. Un modelo jerárquico rígido ha prevalecido durante más de 10 000 años y, a pesar de todos sus puntos negativos, sigue satisfaciendo nuestro ansia arraigada de estatus. Empresas de tecnología en Irlanda, durante la búsqueda rápida de crecimiento en la década de 1990 y principios de la década de 2000, de hecho, introdujo niveles salariales innecesarios para que el personal técnico abordara sus necesidades de ascenso. Y los kibutzim de Israel, que se fundaron por motivos ferozmente democráticos, siempre han luchado por contener las jerarquías informales y la necesidad de dominio entre los miembros masculinos de estas comunidades.

En el igualitarismo impuesto en las sociedades de cazadores-recolectores, en las que las personas tenían que poder cambiar sus responsabilidades para adaptarse a las condiciones cambiantes, la gente mantuvo estos instintos bajo control. Una persona lideraba la cacería un día y otra al día siguiente. Las jerarquías rígidas se convirtieron en la norma solo cuando los humanos se establecieron en una existencia agraria, en la que la riqueza pudiera almacenarse y transmitirse de generación en generación, lo que creó la posibilidad de liderazgo a través del estatus y el poder basado en los recursos.

Nuestra historia de amor con la jerarquía empresarial juega directamente a favor de nuestros ancestrales instintos primates de competencia, dominio y órdenes jerárquicas, es decir, las obsesiones y adicciones tradicionales de los hombres en un orden patriarcal.

Los hombres conocen el juego, les encanta y lo juegan sin descanso, como descubrió Carly Fiorina, la otrora directora ejecutiva de HP. En su autobiografía, Decisiones difíciles, relata cómo al principio de su carrera, cuando estaba en AT&T, descubrió con horror cómo los directivos utilizaban crudamente el sistema de méritos para intercambiar favores: adelantaré a su hombre si usted adelanta el mío. «Estaba viendo por primera vez cómo los prejuicios pueden perdurar en una organización y por qué es tan difícil lograr una meritocracia», señala en el libro.

Las mujeres carecen de las mismas presunciones de estatus, lo cual es bueno y malo. Están más abiertos a las relaciones y empresas de cooperación, pero tienden a gestionar la autoridad con ambivalencia. Después de todo, están sujetos a expectativas contradictorias tanto por parte de hombres como de mujeres, que operan en un mundo dominado por los hombres. «No actúe como un hombre», les decimos a nuestras jefas, «pero tampoco actúe como una mujer».

Ahora volvamos a la pregunta: ¿Por qué persisten los modelos jerárquicos? La inquietante respuesta es que las estructuras y los sistemas los eligen las personas que los prefieren y las personas a las que mejor les va: Los hombres mantendrán los sistemas en los que han tenido éxito.

¿Hay esperanzas de cambio? Creo que sí. Las empresas que tienen dificultades para mantenerse al día con las nuevas complejidades del trabajo y la competencia tendrán que analizar más de cerca su estructura (y, luego, la forma en que debería estructurarse). En muchas de estas firmas, las mujeres tendrán, por primera vez, oportunidades y ventajas.

Pero los hombres no abandonarán sus campos de juego sin luchar.

Nigel Nicholson es profesor de comportamiento organizacional en Escuela de Negocios de Londres.