Basura que entra, cosas geniales que salen

¿Quiere asegurarse de que las personas de su empresa toman malas decisiones? Entregue «la información correcta a las personas adecuadas en el momento adecuado». No cabe duda de que esta frase tiene un atractivo seductor. Parece tan sensato que se discute constantemente («¿Sabe lo que queremos en realidad? Nuestra empresa entrega la información correcta a la derecha…») sin pensar realmente en lo que realmente implica. Pero el hecho es que la idea oculta un profundo malentendido sobre la forma en que las personas toman las decisiones y sobre la forma en que los líderes lideran.

El eslogan se deja caer con mucha facilidad porque aborda los miedos genuinos. Aunque hemos visto un aumento sin precedentes en la cantidad de información disponible, la calidad de nuestra comprensión no ha mejorado mucho, si es que lo ha hecho. De hecho, el aumento de la información solo ha hecho que el pajar sea más grande, mientras que la aguja no ha crecido ni un milímetro. Por lo tanto, es comprensible que la gente piense que (por emplear otra frase cada vez más trillada) «tenemos que evitar el ruido y encontrar la señal». Solo entonces podremos tomar buenas decisiones. O eso dice el mito.

A pesar de que el miedo está bien fundado y el problema es real, el modelo de toma de decisiones implícito en esta forma de pensar es defectuoso. Dice que las buenas decisiones provienen de buenas aportaciones. «Basura que entra, basura que sale», creemos sin lugar a dudas. Eso es cierto con los ordenadores. Pero las cosas son un poco más complicadas en los asuntos humanos.

Imagine que está intentando decidir si abre una oficina en Hong Kong. Una consultora afirma que el mercado de sus productos en el sudeste asiático aumentará un 35%% en los próximos dos años; otro dice que crecerá un 15%% en el mejor de los casos. Un consultor de edificios local dice que los costes totales de construcción serán sustanciales, pero no exagerados; un detractor de su oficina advierte que los consultores locales siempre reducen los costes y usted debería añadir 75% a cualquier estimación que reciba de ellos.

Mientras tanto, los abogados están sumidos en un caos total. Tiene una empresa que le dice que probablemente no se le permita presentar su nuevo producto hasta 18 meses después de la apertura de su oficina. Pero tiene otra empresa, utilizada por sus representantes locales, que sostiene que si fabrica 50% de los elementos constitutivos en China, el obstáculo regulatorio disminuye mucho. Su firma de contabilidad cree que tardará cinco años en alcanzar la rentabilidad, pero su director regional de operaciones cree que puede hacerlo en tres.

Es más, es el objetivo de una campaña no muy sutil por parte de su oficina de Australia para mantener la sede de ventas de Hong Kong en Sídney; le envían por fax gráficos que muestran cuánto más barato sería expandirse allí que establecer una tienda en Hong Kong. También ha recibido correos electrónicos que le indican sitios web que destacan los riesgos que implica invertir en Hong Kong dada la situación política.

Suponiendo que es la persona adecuada y este es el momento adecuado, ¿cuál de las anteriores es la información correcta para tomar una decisión con respecto a la oficina de Hong Kong? ¿Cuáles son las entradas que le impedirán sacar basura? Más concretamente, ¿quiere que alguien más decida esto por usted? El hecho es que tomar una decisión informada significa no solo decir sí o no, sino evaluar sus fuentes y decidir en qué confiar. La causa y el efecto de los ordenadores («las buenas entradas determinan las buenas decisiones») se invierten en lo que respecta a los humanos. A menudo, solo una buena decisión puede determinar qué fue una buena entrada.

A menudo, solo una buena decisión determinará qué fue una buena entrada.

Y no es solo la calidad de los datos individuales lo que importa, sino la forma en que se combinará esa información en última instancia. Esto se debe a que una decisión no es simplemente un nodo en una bifurcación de un árbol de decisiones; no es el resultado concluyente de una fórmula matemática. Es el desenlace de una historia, una que dé sentido a los datos y, no por casualidad, una que el director utilice para obtener apoyo en la decisión.

Al decidir abrir la oficina, está contando una historia —para colegas, subordinados, accionistas e incluso competidores— sobre esa parte de su negocio y esa parte del mundo. Esta historia va más allá de una descripción de las cuestiones o de la justificación de la decisión. Es una narración implícita, con un arco argumental y caracterizaciones que marcan el estado de ánimo. Es la historia que se vendió usted, y las líneas de información que elija unir y de qué manera afectarán al éxito del tapiz narrativo.

En el caso de la oficina de Hong Kong, debe estar preparado para explicar que los consultores que piensan que sus productos no van a funcionar muy bien tienen una visión a corto plazo. Otra firma, que tiene una visión más amplia y que ha tenido razón antes, dice que el mercado estará listo para lo que tiene. Los competidores no han podido abrirse paso en Hong Kong (usted explica) porque no pueden superar las barreras reglamentarias. Pero su empresa tiene unos buenos chicos locales que le han dicho que si fabrica el producto principalmente con piezas chinas (y he aquí por qué es factible), se ahorrarán de 18 a 24 meses los habituales líos gubernamentales. Eso le permitirá empezar a trabajar de inmediato en 2004, momento en el que la demanda repuntará debido a las tendencias particulares del mercado. Ahora (y aquí es donde se desarrolla el drama narrativo), si se mueve rápido, puede crear un espacio preliminar a tiempo para capitalizar el mercado emergente. Eso le permitiría ser rentable ya en 2007, lo que no solo sería un golpe de estado, sino que también permitiría la financiación de… bueno, entiende la idea.

Al construir este argumento, usted decide en qué información confiar, basándose en un conocimiento y una experiencia profundamente personales. Y se basa en mucha información, buena y mala, para crear una narración matizada, la historia de una misión, con obstáculos y héroes (sus empleados) que se esforzarán por superarlos. Los líderes son los que mejor pueden crear estas historias, y por eso los líderes están especialmente cualificados para tomar decisiones.

Si los gerentes olvidan que, a diferencia de los ordenadores, nuestras decisiones no están determinadas únicamente por la calidad de las entradas, si tratan de gestionar la avalancha de información restringiendo la información que llega a los responsables finales de la toma de decisiones, están tomando la decisión o, al menos, influyendo indebidamente. Están confundiendo a la gente con las máquinas y las decisiones con los cálculos. Al intentar crear una organización más eficiente y racional, en vez de eso, crearán una más ciega y estúpida.