Al expandirse a nuevos mercados internacionales, muchas empresas asumen que sus ventajas competitivas actuales se transferirán sin problemas. Pero, por supuesto, una estrategia que haya tenido éxito en un mercado no necesariamente funcionará en otro. A través de una serie de más de 100 entrevistas exhaustivas con ejecutivos de empresas multinacionales, el autor identifica tres obstáculos a los que se enfrentan las empresas cuando intentan traducir una estrategia existente en un nuevo mercado: las diferencias en el panorama competitivo local, las diferencias en las preferencias de los clientes locales y la limitada voluntad o capacidad de adaptación para satisfacer esas demandas locales. En respuesta a estos desafíos, el autor sugiere que las empresas primero reconozcan el problema y, después, adopten uno de estos tres enfoques: hacer pequeños ajustes, desarrollar ventajas competitivas completamente nuevas o abandonar el mercado por completo.

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Al crear un negocio, el primer paso fundamental es desarrollar una estrategia que se adapte a su mercado. Pero una vez que haya elaborado esa estrategia ganadora, ¿qué se necesita para traducirla con éxito a nuevos mercados? Cuando las empresas se expanden al extranjero, suelen asumir que las ventajas competitivas que las han hecho triunfar en sus países de origen se transferirán sin problemas a los nuevos mercados globales. Y, de hecho, este puede ser el caso a veces. Por ejemplo, la marca actual de Sequoia tuvo buena acogida entre los emprendedores indios, por lo que su expansión en el mercado indio requirió una adaptación mínima. Del mismo modo, Intel ha obtenido beneficios lucrativos vendiendo semiconductores a clientes en China porque su tecnología de diseño y fabricación de chips es difícil de replicar para la competencia. Sin embargo, no todas las ventajas competitivas se traducen tan bien. A través de más de 100entrevistas en profundidad con ejecutivos de empresas multinacionales con sede en todo el mundo, mi equipo y yo descubrimos que hay tres factores principales que determinan si una ventaja competitiva se transferirá a nuevos mercados: el panorama competitivo local, las preferencias de los clientes locales y la medida en que la empresa quiere y es capaz de adaptarse para satisfacer esas demandas locales. ## 1. Panorama competitivo local El primer obstáculo común que identificamos fueron las diferencias en el panorama competitivo. Puede que haya derrotado con éxito a la competencia en su mercado nacional, pero esa victoria no se traduce necesariamente en otros mercados, que pueden albergar a otros competidores con diferentes puntos fuertes y débiles. Por ejemplo, a pesar de su éxito en muchos mercados mundiales, Starbucks perdió143 millones de dólares en los siete primeros años de operaciones en Australia, lo que finalmente obligó a la empresa a cerrar 61 de sus 84 tiendas australianas. ¿Qué ha pasado? Había varios factores en juego, pero uno de los principales defectos de la estrategia de Starbucks era subestimar la rica cultura cafetera de Australia. A diferencia de otros mercados en los que los clientes estaban menos familiarizados con el café como «experiencia de estilo de vida», los inmigrantes italianos y griegos habían desarrollado una vibrante escena cafetera en Australia que se remonta a las décadas de 1940 y 1950. Cuando Starbucks entró en el mercado, competía con una amplia variedad de cafeterías de propiedad independiente que ofrecían más sabores a precios más bajos y que ya contaban con una fuerte lealtad a la marca entre los clientes australianos, un panorama muy diferente al que la empresa estaba acostumbrada en casa. ## 2. Preferencias de los clientes locales Las diferencias en el panorama competitivo suelen ir de la mano de las diferencias en las preferencias de los clientes, ya que los competidores responden (y, en algunos casos, crean) una demanda que difiere de la del mercado nacional de la empresa. Como resultado, un producto que atrae a los consumidores de un mercado puede ser totalmente irrelevante en otro. Walmart tuvo este problema cuando intentaba expandirse a Brasil. El gigante minorista tuvo éxito en los EE. UU. en gran parte porque ofrecía a los clientes la comodidad de un único destino de compras para una amplia gama de productos de bajo coste. Pero los clientes brasileños estaban más dispuestos a dedicar tiempo a buscar activamente cupones, descuentos y otras promociones, y estaban acostumbrados a irvarias tiendas para conseguir las mejores ofertas. Como resultado, la propuesta de valor de Walmart era menos relevante para ellos, por lo que la empresa se esforzó por ganar terreno en el mercado. ## 3. Voluntad y capacidad de adaptación Por supuesto, ni las diferencias en el panorama competitivo ni en las preferencias de los consumidores son desafíos insuperables, pero la voluntad y la capacidad de una empresa de adaptarse a esas diferencias determinarán o arruinarán su éxito en un nuevo mercado. En algunos casos, una empresa puede estar interesada en cambiar aspectos de su producto o modelo de negocio, pero tiene dificultades con la implementación. En otros, es posible que una empresa no esté dispuesta a hacer esos cambios en absoluto, ya sea por motivos morales, culturales u otros motivos. Los ejecutivos de Amazon a los que entrevistamos, por ejemplo, describieron el valor empresarial profundamente arraigado de anteponer siempre al cliente. Esto ha ayudado a la empresa a lograr un gran éxito en muchos mercados, pero también ha hecho que Amazon sea extremadamente resistente a los cambios en los elementos de su producto de formas que podrían perjudicar la experiencia del cliente. En concreto, para cada producto publicado en su plataforma, Amazon utiliza un algoritmo complejo para elegir un solo vendedor para que aparezca en la «Caja de compra» de ese producto (es decir, la casilla de la parte derecha de la página del producto en la que los compradores pueden hacer clic en «Añadir al carrito» o «Comprar ahora»), y todos los demás vendedores quedan relegados a una lista debajo de la caja de compra. Los vendedores estadounidenses estaban acostumbrados a utilizar algoritmos opacos como este y estaban dispuestos a aguantarlos por la fluida experiencia de usuario que ofrecía a los compradores. Pero a los vendedores chinos les pareció que el concepto de Buy Box era complicado e inaccesible, por lo que optaron por vender en plataformas de comercio electrónico locales sin sistemas tan restrictivos, como Taobao o JD.com. Amazon recibió estos comentarios y, sin duda, tenía la capacidad técnica de eliminar la Buy Box o incluir a otros vendedores de forma más destacada. Pero debido a su principio fundamental de «obsesión por el cliente», la empresa no estaba dispuesta a hacer esos cambios, ya que los líderes tenían la firme convicción de que incluir un solo proveedor era lo mejor para los compradores. En última instancia, esto limitó su capacidad de atraer a los vendedores (y, a su vez, a los compradores) en el mercado chino. Entonces, ¿cómo deben reaccionar los líderes cuando una estrategia no se traduce de una de estas tres maneras? El primer paso es reconocer siempre el problema. Suele ser más fácil decirlo que hacerlo, especialmente si su empresa apuesta por un producto o modelo de negocio que ha tenido un gran éxito en su mercado nacional, pero no puede mejorar su estrategia de globalización si no reconoce primero sus defectos. A continuación, una vez que reconozca que algo no funciona, puede responder de tres maneras: ## Ajustar las ofertas existentes En algunos casos, es posible hacer pequeños ajustes en una estrategia existente para cerrar la brecha entre el mercado nacional y las condiciones locales. Starbucks, por ejemplo, finalmente aceptó la realidad de que su modelo de negocio típico no funcionaba en Australia. En lugar de seguir librando una batalla perdida con sus competidores directos (cafeterías muy populares que se dirigían a clientes locales), Starbucks dio un giro y comenzó a centrarse en los turistas internacionales de Sídney, Melbourne y otros lugares de vacaciones populares. Estos turistas ya conocían la marca Starbucks y, antes de la pandemia, representaban más deun tercio de la población de Australia, lo que los convierte en una base de clientes considerable y mucho más prometedora. Del mismo modo, el fabricante chino de teléfonos inteligentes Xiaomi había logrado el éxito en su mercado nacional, en gran medida, gracias a la venta a través de los canales en línea. Pero cuando la empresa se expandió a Europa, se estrelló contra un muro, ya que la mayoría de los clientes europeos estaban acostumbrados a comprar teléfonos móviles en persona. Cuando Xiaomi se dio cuenta de que su modelo de venta online no funcionaba,se asoció con operadores de telefonía móvil y minoristas e incluso abrió el suyo propiotiendas físicas para crear canales de venta que fueran más eficaces en el nuevo mercado. Y este enfoque funcionó: hoy en día, Xiaomi es elel tercero más grande vendedor de teléfonos inteligentes en Europa. ## Desarrolle nuevas ventajas competitivas En otros casos, un pequeño ajuste no es suficiente. Cuando una ventaja competitiva determinada simplemente no se transfiere a un nuevo mercado, puede que sea necesario desarrollar un enfoque completamente nuevo. Por ejemplo, los ejecutivos de la empresa india de publicidad móvil InMobi compartieron que se basaban en su superioridad tecnológica como su principal ventaja competitiva en el mercado nacional, pero en China, los gigantes de Internet con muchos más recursos técnicos impidieron competir en el ámbito tecnológico. Cuando InMobi vio esto, decidió cambiar de tema y centrarse en aprovechar su sólida reputación mundial para desarrollar una amplia red de aplicaciones y anunciantes asociados. Como resultado, aunque la competencia local igualó rápidamente las capacidades técnicas de InMobi, InMobi pudo establecer asociaciones con más de 30 000 aplicaciones locales y, finalmente, convertirse en la mayor empresa independiente de publicidad móvil de China. El fabricante de automóviles coreano Hyundai se encontró con un problema similar y adoptó un enfoque similar para abordarlo: la empresa descubrió que los fabricantes de automóviles chinos podían diseñar productos de un nivel de calidad similar al de Hyundai y a un coste menor. Como ya no podía confiar en el precio o la calidad como su principal ventaja competitiva, Hyundai comenzó a invertir fuertemente en la marca, trabajando para elevar su marca entre los consumidores chinos, que aún percibían los coches de fabricación china como menos premium. ## Abandonar el mercado Por último, en algunos casos, la mejor decisión es reducir sus pérdidas y abandonar el mercado por completo. Especialmente si ya ha encontrado un modelo de negocio que funcione bien en otros mercados, sería mejor que centrara sus esfuerzos allí, en lugar de intentar expandirse sin cesar a mercados que simplemente no están dando resultado. Amazon, por ejemplo, se dio cuenta de que ganar en el mercado chino requeriría enormes recursos y cambios en su producto principal que simplemente no estaba dispuesta a hacer. Al mismo tiempo, ya estaba disfrutando de rentabilidades asombrosas en los muchos otros mercados en los que operaba. Como resultado, la decisión final de Amazon de abandonar China probablemente fue la decisión correcta. Del mismo modo, los ingresos anuales de Walmart en Brasil representaron únicamente1.4% de sustotal ingresos globales: tras siete años consecutivos de pérdidas netas, Walmart tomó la decisión de abandonar Brasil y centrar sus recursos en los mercados más prometedores. Desarrollar una ventaja competitiva que sea efectiva incluso en un solo mercado no es tarea fácil. Lamentablemente, el éxito local todavía no es un billete dorado para el dominio mundial. Incluso si ha creado un modelo de negocio que funcione desde casa, no hay garantía de que se traduzca en otros mercados, ya que las diferencias en la competencia local y las preferencias de los clientes, así como la voluntad y la capacidad de adaptación de su propia organización, pueden influir en sus posibilidades de una expansión internacional exitosa. La buena noticia es que, si reconoce el problema, es posible hacer ajustes grandes o pequeños para solucionarlo. Y si todo lo demás fracasa, recuerde que marcharse y encontrar oportunidades en otros lugares no es necesariamente una mala elección. Los diferentes mercados plantean desafíos muy diferentes y depende de cada líder individual identificar los posibles obstáculos asociados a un nuevo mercado y trazar el mejor camino para superarlos.