Innovación frugal: lecciones de Carlos Ghosn, CEO de Renault-Nissan

Carlos Ghosn, presidente y director ejecutivo de la Alianza Renault-Nissan, acuñó el famoso término «ingeniería frugal» en 2006. Le impresionó la habilidad de los ingenieros indios para innovar de forma rentable y rápida en condiciones de graves limitaciones de recursos. Y bajo el liderazgo de Ghosn, Renault-Nissan ha adoptado de forma proactiva la ingeniería frugal y se ha convertido en uno de los principales productores mundiales de coches eléctricos y vehículos de bajo coste, dos de los segmentos de mercado más prometedores y de más rápido crecimiento del sector de la automoción mundial.

Hace poco, en Nueva York, participamos en una mesa redonda organizada por la Sociedad Asiática llamada» La innovación de Jugaad: reavivar el ingenio estadounidense» (puede ver un vídeo aquí). Fue un honor para nosotros tener a Ghosn como nuestro principal panelista. Durante la mesa redonda, Ghosn explicó que los fabricantes de automóviles occidentales deben sacrificar el modelo de I+D de «cuanto más grande, mejor» y adaptarse a una ingeniería frugal.

En el entorno actual de recursos limitados, las empresas occidentales sienten una presión creciente para» hacer más con menos», es decir, ofrecer más valor a los clientes a un coste menor. Los directores ejecutivos de estas firmas pueden emular cuatro mejores prácticas iniciadas por Carlos Ghosn en Renault-Nissan:

1) Crear» bastante bueno» productos que ofrecen una gran relación calidad-precio: Diseñar en exceso los productos ya no es sostenible, tanto por motivos económicos como medioambientales. Más bien, las empresas occidentales tienen que hacer de la sencillez un principio clave de su proceso de innovación mediante el desarrollo de ofertas «lo suficientemente buenas» que ofrezcan una relación calidad-precio significativa a los consumidores preocupados por los costes. Por ejemplo, en 2004, Renault lanzó el Logan, un coche familiar pequeño y sencillo. Con un precio inicial de 10 000 dólares, el coche está fabricado con una arquitectura de productos drásticamente simplificada y un mínimo de componentes. Además de un diseño moderno y reducido, Logan es fiable y eficiente desde el punto de vista energético. Como resultado, se ha convertido en el coche más vendido de Renault en los mercados europeos, cansados de la recesión, así como en muchos mercados emergentes. Basándose en el éxito de Logan, Renault ha desarrollado una línea completa de vehículos de bajo coste (con la marca Dacia), todos inspirados en la plataforma tecnológica de Logan.

2) Fomentar una sana rivalidad entre los equipos mundiales de I+D: A los directores ejecutivos les puede resultar difícil persuadir a los equipos de I+D de EE. UU. y Europa —acostumbrados a la abundancia de recursos y a superar la frontera tecnológica por sí sola— de que adopten una innovación frugal. Sin embargo, a los ingenieros y científicos les encantan los desafíos. Los directores ejecutivos occidentales pueden crear desafíos para los equipos de I+D mundiales al introducir restricciones artificiales que fomenten una sensación de urgencia y una sana rivalidad que puede conducir a soluciones frugales. En un caso, Ghosn solicitó a tres equipos de I+D diferentes (uno de Japón, Francia y otro de la India) que encontraran una solución de ingeniería para el mismo problema técnico. Los equipos idearon soluciones de igual calidad; sin embargo, la solución de los ingenieros indios costó solo una quinta parte de lo que cuestan las soluciones de los ingenieros franceses y japoneses.

3) Recurra a socios de los mercados emergentes que destaquen a la hora de innovar más con menos. En lugar de confiar exclusivamente en los equipos internos de I+D para desarrollar soluciones frugales, las empresas de las economías desarrolladas necesita conectarse con organizaciones empresariales de los mercados emergentes que tienen un don para innovar con pocos medios. Reconociendo que incluso su camioneta más barata era cinco veces más cara de lo que el mercado indio podía pagar, Nissan creó una empresa conjunta de I+D y fabricación con Ashok Leyland, un fabricante indio de vehículos comerciales. Ghosn relata con humor cómo el Dr. V. Sumantran, vicepresidente no ejecutivo de Ashok Leyland, visitó el sótano del centro técnico de Nissan en Atsugi (Japón) y señaló una camioneta Nissan de cuatro generaciones de antigüedad. Le dijo al desconcertado jefe de planificación de productos de Nissan: «Díganos las especificaciones de diseño de este vehículo y nuestros ingenieros indios las utilizarán como base para desarrollar una camioneta pick-up atractiva, asequible y robusta, adecuada para las duras carreteras de la India». Y lo hicieron. El resultado es DOST, una camioneta básica con un precio inicial de 3,7 lakhs (6.600 dólares). Desde su lanzamiento en septiembre de 2011, DOST ha ocupado más de un tercio del hipercompetitivo mercado de vehículos comerciales ligeros de la India. La empresa conjunta Ashok Leyland-Nissan ahora planea introducir el DOST en otros mercados emergentes del sudeste asiático y Oriente Medio.

4) Envíe a sus altos ejecutivos a los mercados emergentes para cultivar la mentalidad de jugaad:
En última instancia, la innovación frugal no consiste solo en hacer más con menos. Se trata de aprender a innovar bajo severas restricciones y a convertir la adversidad extrema en una oportunidad de crecimiento. Pero a los ejecutivos occidentales les resulta difícil cultivar esta mentalidad frugal, flexible e inclusiva, que llamamos jugaad — en economías occidentales relativamente estables y ricas en recursos. Por eso Ghosn envió a la India a Gérard Detourbet, un alto ejecutivo de París que estaba a cargo de los coches básicos de Renault-Nissan. Desde su nueva base en Chennai, Detourbet liderará el desarrollo de un «coche pequeño mundial», un coche básico con un precio aproximado de 3 lakhs (5.200 dólares) que primero se comercializará en la India y, después, se introducirá en otros mercados emergentes, como Brasil, Indonesia y Sudáfrica. Cuando Detourbet regrese a la sede de Renault-Nissan en París, está listo para traer consigo la mentalidad de jugaad que perfeccionó en la India. Como explica Ghosn, ciudadano francés nacido en Brasil y de ascendencia libanesa: «No vamos a los mercados emergentes solo para traer un producto, sino para aprender algo, como nuevos procesos o una mentalidad completamente nueva».

Para ganar en la economía mundial actual, con recursos limitados, los directores ejecutivos occidentales deben seguir el ejemplo de Ghosn y adoptar una innovación frugal. Al inculcar la mentalidad de jugaad en su empresa, los directores ejecutivos occidentales podrán crear una organización resiliente que pueda ofrecer un valor significativamente mayor a los clientes con menos recursos.