De modelos de negocio a modelos de «mejora»

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Me gustaría presentar una hipótesis. Tal vez, solo quizás, los negocios ya no son la razón por la que existen las empresas. Quizás empresas del siglo XXI ya no están solo en el negocio, pero en «mejora». Esto es lo que quiero decir.

Dicen que un tonto y su cartera se separan pronto. Considere el suyo de verdad. Hace poco, pedí muebles a IKEA. Pensé que era solo para una habitación libre y me ahorraré unos cuantos dólares. ¿Qué se me olvidó? Los costes ocultos. Un autoensamblaje cómicamente tortuoso con diagramas divertidísimos y absurdos, para empezar. Pero ni siquiera llegué tan lejos.

Primer paso: que los representantes del «servicio de atención al cliente» le ladren. Los tiempos de entrega estaban programados por ordenador, así que tómalo, amigo, o déjalo. Segundo paso: hacer frente a la total ineptitud de DHL. ¿Tercer paso? Puf: sin muebles. Sorprendentemente, el conductor simplemente no se presentó. Al parecer, dio la vuelta a la manzana y simplemente se fue. Pero lo volvería a intentar la semana que viene, me tranquilizó. ¡Gracias, chicos!

Y eso me hizo pensar. IKEA nunca entregó mis muebles. Pero, ¿sabe qué? La mayoría de las empresas nunca ofrecen lo que realmente importa: hacer que las personas, las comunidades y la sociedad estén mejor de manera tangible.

El problema de IKEA es que tiene un modelo de negocio, pero no un modelo de mejora. Con eso quiero decir, no un modelo para simplemente fabricar, comercializar y vender más basura sin sentido producida en masa, sino un modelo para crear un valor económico auténtico que se acumule de manera significativa para la sociedad.
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Así que aquí le mostramos cómo poner a prueba su modelo de superación.**¿Cuáles son las tres cosas más importantes que entrega?
Los de IKEA son: «1. Precios bajos 2. Autoensamblaje 3. Un servicio pésimo».

El problema es que, desde el punto de vista económico, 2 y 3 son solo costes que contrarrestan el 1. Los bajos precios de IKEA simplemente se compensan devolviendo la pelota a los clientes (¡con la llave hexagonal gratis!) , y se crea poco valor auténtico. Y ese es el problema, en pocas palabras. Pasar dinero, ocultar costes, apretar a los clientes: todo es para lo que están diseñados los modelos de negocio. (Aquí, uso el estándar, libro de texto, escuela secundaria definición de modelos de negocio. Aplaudo esfuerzos como Alex Osterwalder, para llevar los modelos de negocio en una dirección más constructiva.)

Hace dos décadas, Ikea fue aclamada como una innovadora en modelos de negocio, aclamada en las escuelas secundarias de todo el mundo. Seamos realistas. Darle a la gente peores muebles, servicio y distribución… ¿más baratos? No hay economía allí ahí.

Veamos otro ejemplo: el revolucionario Nano de Tata. ¿Cuáles son las tres cosas clave que ofrece el Nano? El primero es un coche de bajo coste y, a diferencia de IKEA, el coste es realmente bajo, ya que no tiene que montarlo usted mismo. Pero la segunda es aún más congestión en las carreteras ya de por sí concurridas. La tercera, lamentablemente, es la emisión de aún más carbono a la atmósfera.

Probemos con Monsanto. ¿Qué entrega su producto más importante, Roundup Ready? En primer lugar, cultivos más productivos. En segundo lugar, un pesticida más económico. Tercero… supermalezas.

Un ejemplo más: Twitter. ¿Qué ofrece Twitter? Primero, las alertas. En segundo lugar, las conexiones. En tercer lugar, los anuncios que apestan un poco menos de lo habitual.

¿Las respuestas más comunes a esta prueba? Primero: valor accionarial. Segundo: productos crudos. Tercero: puestos de trabajo. Sin dados: la mejora pregunta cómo está haciendo cosas mejores, creando mejores empleos o mejor valor, un valor que hace que las personas y la sociedad, no solo los accionistas, estén mejor.

¿Ve lo difícil que es? Tata es una de las empresas más innovadoras del mundo. Monsanto es un libro de texto sobre la historia de éxito de una escuela secundaria. Aunque ambos puntúan mejor que IKEA, ninguno de los dos ha estado cerca de dominar un modelo de mejora. A Twitter le va mejor, pero los «anuncios que apestan menos» son un poquito, un poquito mejores que, bueno, los anuncios normales. Twitter es una de las empresas más revolucionarias del mundo, pero ni siquiera ella está mejorando del todo. Los modelos de mejora son engañosamente difíciles de crear, porque la mayoría de las empresas solo se han concebido a sí mismas como empresas.

La mejora, por el contrario, significa que las empresas del siglo XXI existen para hacer que las personas, las comunidades y la sociedad estén lo mejor posible. No solo están aquí para ganar dinero, sino para ganar dinero significativo.

¿Muebles increíbles (con un servicio y una distribución excelentes) por menos? ¿Coches de bajo coste, arrendados por minuto u hora, tipo Zipcar, con energía limpia, para colmo? ¿Herbicida económico que aumenta el rendimiento de las cosechas, pero limita el uso excesivo para evitar la resistencia? Información ubicua, que crea conexiones sociales, sin interrupciones ruidosas, ¿siempre a gritos por vender sus cosas con ahínco? Eso sí que es el valor económico real.

Dilbert, le presento al Dr. House. Un modelo de mejora es un bisturí. Elimina la jerga y la ofuscación que tanto adoran las empresas. Al eliminar la grasa, un modelo de mejora revela los tendones y tendones de la creación de valor, la fuerza y la solidez del latido económico de una empresa.

Pongamos todo eso en su contexto.

«Negocios», como los llamamos tradicionalmente, es un concepto creado para la era industrial. En el siglo XXI, los negocios son una reliquia oxidada y crujiente que ha pasado su fecha de caducidad. Está en quiebra ética, intelectual, social y económica.

El negocio de los negocios: enriquecer a los accionistas desconectados, empoderar a tipos sospechosamente similares, producir en exceso más basura tóxica, explotación de la naturaleza, robar el futuro, aprovecharlo todo al máximo y, luego, pedir rescates; bueno, cada vez más, eso es lo último que las personas, las comunidades y la sociedad quieren, necesitan y apoyan.

Como los negocios están en quiebra, los revolucionarios del mañana van a ir intencionalmente fuera de los negocios, y en cambio ir a la mejora.

Un buen modelo de negocio es una condición necesaria, pero no suficiente, para el éxito competitivo en el siglo XXI. Los modelos de mejora son donde comienza el futuro de las ventajas.

¿Tiene lo que hace falta? ¿Cuál es su modelo de superación?