Cuatro formas de saber si está preparado para el cambio

¿Por qué algunas empresas pueden aprovechar cualquier cambio que introduzca el mercado ( Manzana), mientras que otros se enfrentan incluso a la más mínima modificación interna o necesaria por el mercado ( GM)? Lo más probable es que su empresa haya ejecutado con éxito una iniciativa de cambio planificada, pero no haya podido aprovechar el cambio provocado por las exigencias del mercado. O viceversa. Las razones serán diferentes para cada organización, pero no cabe duda de que vale la pena hacerse la pregunta, especialmente a la luz del hecho de que el ritmo del cambio se acelera al ritmo más rápido de la historia registrada.

Según nuestra experiencia, las empresas que tienen más probabilidades de lograr que el cambio funcione en su beneficio son las que ya no ven el cambio como un hecho discreto que hay que gestionar, sino como una oportunidad constante de hacer crecer el negocio. EDAD, Hewlett-Packard y Nissan son tres empresas que están empezando a tratar el cambio como un hecho constante, no como una iniciativa que hay que gestionar. En estas organizaciones, la preparación para los cambios es la nueva gestión del cambio.

La preparación para el cambio es la capacidad de iniciar y responder continuamente a los cambios de manera que generen ventajas, minimicen el riesgo y mantengan el rendimiento. El antiguo desafío: equilibrar la tensión entre el enfoque interno y el externo necesario para hacer las tres cosas por igual.

Este enfoque continuo e integrado del cambio requiere la participación coordinada de todos los miembros de la empresa, no solo de unos pocos agentes de cambio o líderes del cambio. Jeffrey Immelt, CEO de GE, lo expuso en el informe anual de 2007 de la empresa cuando explicó que su nueva formación para el equipo directivo sénior, Liderazgo, innovación y crecimiento (LIG), consistía en «incluir el crecimiento en el ADN de nuestra empresa».

En un Harvard Business Review artículo «Cómo GE enseña a los equipos a liderar el cambio», Immelt explica lo que quiso decir con esa declaración.

«… hacer que los equipos que dirigen las empresas piensen en el crecimiento orgánico día tras día, que estén constantemente en busca de oportunidades y que creen visiones estratégicas inspiradoras que unan a sus tropas en la causa… para incluir la innovación y el crecimiento en todos los aspectos de sus negocios: su comportamiento, sus funciones, la forma en que dedican su tiempo».

La necesidad de este enfoque orgánico y constante del cambio se reconoce en un libro blanco del Centro de Liderazgo Creativo, Transformar su organización en la que los autores concluyen que las organizaciones «necesitan un nuevo tipo de capacidad de liderazgo para replantear los dilemas, reinterpretar las opciones y reformar las operaciones, y hacerlo de forma continua».

Esto es bastante innovador teniendo en cuenta que nuestra comprensión del cambio organizacional se ha mantenido fundamentalmente intacta desde la innovadora labor de Lewin en la década de 1940. Del mismo modo, el concepto de gestión del cambio como un proceso de reorganización, reestructuración y reingeniería (enlace a PDF), que evolucionó de forma gradual a lo largo de dos décadas.

Los líderes saben que estas teorías ya no funcionan, e incluso parecen una locura teniendo en cuenta lo mucho que han cambiado el mercado y los entornos corporativos en el mismo período de tiempo. El ciclo de vida del producto nunca ha estado tan reducido ni la necesidad de innovar tan feroz.

Considere BP y el petróleo que sigue saliendo de la plataforma de aguas profundas de la empresa en el Golfo de México más de un mes después de la explosión inicial. Ningún proceso de gestión de cambios de 10 pasos va a ayudar a la gestión de BP. La empresa debe reaccionar e innovar simultáneamente y, al mismo tiempo, mantener su actividad diaria. La situación de BP puede ser extraordinaria, pero sí ilustra la necesidad de prepararse para el cambio en lugar de gestionarlos.

Es indiscutible que la discrepancia entre el ritmo acelerado de cambio y las anticuadas prácticas de gestión del cambio que se siguen empleando en la actualidad tienen mucho que ver con la tasa de fracaso del 70% de las iniciativas de cambio, una estadística pésima que se valida estudio tras estudio. Los índices de fracaso tan altos exigen una nueva mentalidad y nuevas acciones, pero antes de que pueda mejorar su preparación para el cambio, primero debe evaluar la conciencia, la agilidad, las reacciones y los mecanismos actuales ante el cambio.

Conciencia de cambio. La conciencia de los cambios es la capacidad de una empresa de redefinirse a sí misma según sea necesario. Este enfoque contextual es fundamental para la innovación: el producto correcto en el momento adecuado. Las buenas prácticas de concienciación sobre el cambio incluyen analizar el entorno en busca de oportunidades, centrarse en las tendencias emergentes y planificar para el futuro. ¿Cuenta su empresa con personas responsables de evaluar periódicamente el mercado para detectar nuevas oportunidades y cambios en el mercado? ¿Su empresa busca de forma proactiva oportunidades de renovación de marcas e innovación de productos?

Agilidad de cambios. La agilidad de los cambios representa la capacidad de su empresa de involucrar a las personas en los cambios pendientes. Este es un enfoque interno que es fundamental para la capacidad de la empresa de implementar eficazmente las innovaciones identificadas. Una gran idea no importará si no puede reunir la capacidad y el compromiso para llevarla a cabo. Una organización con una buena agilidad para los cambios tiene la capacidad de esforzarse cuando es necesario y trasladar rápidamente los recursos al lugar en el que marquen la diferencia. El liderazgo debe inspirar confianza y confianza, y de forma coherente. ¿Qué tan ágil es su empresa? ¿Qué tan eficaces son sus directivos a la hora de implicar y lograr los cambios previstos por los responsables de la toma de decisiones? ¿Qué tan bien facilita y ejecuta su empresa el cambio cuando es necesario?

Reacción de cambio. La reacción al cambio es la capacidad de analizar adecuadamente los problemas, evaluar los riesgos y gestionar las reacciones de los empleados. Este enfoque interno garantiza que su empresa pueda mantener el día a día y, al mismo tiempo, reaccionar de manera oportuna y adecuada ante los cambios autoiniciados y dictados por el mercado. ¿Con qué eficacia evalúan usted y otros líderes de su empresa los riesgos y gestionan los cambios no planificados? ¿Qué tan bien reacciona y responde su organización a la crisis?

Mecanismos de cambio. Los mecanismos de cambio deberían fomentar una alineación clara de los objetivos en todas las funciones, la capacidad de integrar un cambio en los sistemas existentes, la responsabilidad por los resultados y los sistemas de recompensas que refuercen los cambios de comportamiento deseados. Este enfoque contextual es fundamental para poder implementar los cambios deseados sin interrumpir las operaciones diarias. ¿Sus estructuras y sistemas son lo suficientemente flexibles como para adaptarse y apoyar la implementación del cambio? ¿Cuenta su organización con las estructuras y los sistemas necesarios para apoyar la implementación exitosa del cambio?

Hemos descubierto que los directivos de empresas como las que se mencionan aquí se hacen preguntas como estas en un esfuerzo por crear una capacidad de preparación para el cambio en lugar de gestionarlos.

¿Cómo está trabajando para aumentar la preparación de su empresa para los cambios?

Chris Musselwhite es presidente y CEO de Discovery Learning Inc. Tammie Plouffe es el socio director de Vías innovadoras.