Cuatro formas de cultivar una cultura de la curiosidad

HopeLab es un lugar curioso.

La organización sin fines de lucro con sede en California investiga y diseña videojuegos y otros productos tecnológicos para niños. Pero no crean unos que impliquen sentarse en un sofá, mirar fijamente una pantalla, matar a guerreros o extraterrestres. En cambio, los juegos de HopeLab ayudan a motivar a los jugadores a adoptar hábitos saludables y a hacer más actividad física ( Zamzee) e incluso ayudan a combatir el cáncer ( Remisión 2).

La organización, cliente de The Bridgespan Group, fomenta el mismo tipo de actitud exploratoria en sus empleados. Así que funciona de forma un poco diferente a la mayoría. Hay divertidas herramientas internas diseñadas para propiciar la conversación y la reflexión. Las reuniones se posicionan como oportunidades para resolver problemas. La gente siempre asume la responsabilidad de sus propias acciones y errores. Y los empleados reciben apoyo financiero y moral para que sigan cualquier tipo de aprendizaje, desde una clase de cocina hasta un crucero de fotografía.

«Vemos nuestra cultura como un producto, igual que Re-Mission y Zamzee son productos», afirma Pat Christen, presidente y director ejecutivo de HopeLab. «Y creemos que la cultura de la curiosidad es la clave de la innovación».

Los métodos de HopeLab son replicables. Basta con tener en cuenta estos pocos principios:

Fomentar la consulta

Los productos de HopeLab se basan en la investigación y la investigación científicas, en la iteración y la experimentación. Se les dice a las personas que exploren nuevos caminos y que desafíen sus suposiciones y a sí mismas. Con ese fin, la empresa ha creado herramientas que incluyen una baraja de cartas llamada «Preguntas para líderes curiosos» con 12 categorías, que incluyen «belleza», «franqueza», «emociones» y «100% de responsabilidad». Las tarjetas se encuentran en la oficina, en las salas de conferencias y en los escritorios; la gente las usa solas y en las reuniones. Una pregunta sobre «emociones» dice: «¿Reconozco y experimento plenamente mis emociones y luego las dejo ir?» Otro en la categoría de «belleza» es: «¿Estoy soportando, permitiendo o perpetuando la mediocridad, la falta de elegancia o la fealdad?»

Puede resultar difícil encontrar tiempo para reflexionar y conversar. Pero estas herramientas ayudan. Además, «el trabajo es más gratificante cuando la curiosidad y el descubrimiento van acompañados», afirma Christen.

Escriba las agendas en forma de preguntas

Es más probable que los empleados participen en las reuniones cuando saben que pueden afectar al resultado. Así que las agendas de HopeLab siempre están en forma de preguntas. Por ejemplo, «¿Cómo debemos priorizar estos proyectos?» o» ¿Qué modelos de participación podríamos seguir? ¿Por qué?»

«Todos los presentes en la reunión están invitados a la conversación para que nos ayuden a dar sentido a un problema, resolver un problema o imaginar un nuevo ámbito de oportunidad», explica Christen. «Esperamos que la gente alce la voz, que haga preguntas, comparta ideas y contribuya». Como resultado, HopeLab es conocida por sus reuniones productivas y energizantes. De hecho, los visitantes de otras organizaciones suelen preguntar instrucciones después de una reunión de HopeLab.

Evite la culpa

Cuando uno de los primeros prototipos de la versión 2.0 de Re-Mission, el juego gratuito de HopeLab para motivar a los niños con cáncer a seguir su régimen de tratamiento, se apartó de los comentarios de los pacientes jóvenes, podría haber sido una oportunidad de echar la culpa. La organización ya había gastado cientos de miles de dólares en desarrollo. Pero en lugar de buscar defectos, Christen reunió al equipo, asumió toda la responsabilidad y pidió ideas para salvar el proyecto.

«Puede haber una dinámica de ‘villano, víctima, héroe’», explica. «Pero cuando reconoce que está en ese juego, desempeñando uno de esos papeles, tiene la opción de salir del triángulo» y, en cambio, centrarse en seguir adelante. La solución para Re-Mission 2 resultó ser pasar de un gran juego de ordenador a varios minijuegos online y a una aplicación para teléfonos móviles y tabletas, una solución cara, pero mucho menos costosa para la misión que un fracaso.

Sin embargo, evitar la culpa no significa evitar las consecuencias. Cuando Christen se encontró en una reunión sobre un asunto de personal muy complicado con el vicepresidente de desarrollo del personal, decidió, tal vez como fuera de esperar, hacerle una pregunta al empleado: ¿Qué pensaba que había que hacer? «Y la persona fue mucho más lejos de lo que me imaginaba», dice. Tras asumir la responsabilidad, desde entonces ha vuelto a ser un miembro valioso y muy productivo del equipo.

Suponga que todo aprendizaje es bueno

Los empleados también eligen sus caminos en el desarrollo profesional (PD). Al principio, la gente se vio obligada a racionalizar sus solicitudes de recursos de PD haciéndolas explícitamente relacionadas con el trabajo. Pero Christen les dijo: «No necesito una razón de ser. Siga aprendiendo cosas». Ahora la gente no dude en solicitar apoyo para el tipo de clase que quiera, y la franqueza ha dado sus frutos. La mujer que solicitó fondos para pagar una parte de su crucero fotográfico es ahora la fotógrafa interna de facto de la empresa. «Descubrió un nuevo interés y un talento genuino, y ahorramos decenas de miles de dólares en fotógrafos externos al apoyar esa oportunidad de aprendizaje», afirma Richard Tate, su jefe y vicepresidente de comunicación y marketing de HopeLab. «Si practica la curiosidad, sin importar lo que esté aprendiendo, creo que beneficiará a la organización». Otros empleados simplemente vienen a trabajar más comprometidos y con más y mejores ideas.

Christen le da crédito a su junta directiva, que incluye a Pam Omidyar, fundadora de HopeLab, por fomentar esta cultura de curiosidad radical en la organización. «Reconocen eso cómo nos presentamos hacer el trabajo que hacemos es una manifestación de los valores y el impacto que esperamos inspirar en el mundo».