Cuatro estrategias para mantenerse relevante

Una grave amenaza a la que se enfrentan la mayoría de las marcas en los mercados dinámicos es la pérdida de relevancia debido a que la categoría o subcategoría a la que prestan servicio está disminuyendo. Los clientes ya no compran lo que se percibe que fabrica la marca. Surgen nuevas categorías o subcategorías a medida que las innovaciones de la competencia crean «imprescindibles». Esta dinámica puede producirse incluso si la marca es sólida, los clientes son leales y la oferta nunca ha sido mejor, gracias a las innovaciones graduales.

La relevancia domina. Si un grupo de clientes quiere un coche que funcione con baterías, no importa cuánto les guste su marca híbrida. No será relevante. Un periódico puede tener la mejor cobertura nueva y el mejor personal editorial, pero si los lectores se desvían a las noticias por cable o a los blogs, la relevancia disminuirá. La mayor tragedia es lograr una diferenciación brillante, ganar la batalla de las preferencias, solo para desperdiciar ese esfuerzo a medida que su relevancia disminuye.

¿Cómo mantiene su relevancia una marca? ¿Cómo puede una marca evitar la decisión de desinvertir o aprovechar? Hay cuatro estrategias que pueden funcionar.

1. Gane la paridad. El objetivo es crear una opción lo suficientemente parecida a lo «imprescindible» de un competidor. Varias de las marcas de comida rápida introdujeron productos en el menú, como ensaladas y batidos de frutas, diseñados para ser «lo suficientemente buenos» para el segmento de alimentación saludable. McDonald’s, que se enfrentaba a la amenaza de Starbucks para sus desayunos y otros negocios fuera del horario laboral, introdujo la línea McCafe, lo suficientemente cerca con respecto a la calidad del café como para evitar la exclusión de muchos clientes.

Uno de los desafíos a los que se enfrentan las opciones de paridad es que se puede percibir que la marca carece de credibilidad en la nueva área. Otra es que puede resultar difícil cumplir realmente la promesa, dado que la cultura, los activos y las habilidades de la operación no se diseñaron para apoyar la iniciativa de paridad.

2. Supere la innovación. En lugar de conformarse con quedar relegada a tener un producto de paridad, una empresa podría intentar hacerse cargo de la nueva categoría o subcategoría o, al menos, convertirse en un actor importante con una innovación sustancial o transformadora que supere a la competencia. Nike, con sus zapatillas Nike + y el sensor del iPod, permiten al corredor escuchar música y llevar un registro de cada entrenamiento. El miCoach de adidas también permite supervisar y vincular cada entrenamiento a un ordenador, pero tiene un foro activo, la posibilidad de crear un diseño de programa que se adapte a un deporte y a sus objetivos, e incluso un contacto con los entrenadores que pueden diseñar programas personalizados. Cisco cubre con frecuencia los vacíos de su línea de productos con una adquisición. Luego, agregaron la sinergia impulsada por Cisco y los beneficios de los sistemas, lo que generó un resultado vertiginoso.

La estrategia de saltos representa un desafío formidable, ya que se necesita una innovación sustancial o transformadora y porque será difícil establecerse en un mercado en el que un competidor tenga escala e impulso.

3. Reposición. Modifique y reposicione la marca para que su propuesta de valor sea más relevante dada la dinámica del mercado. Madonna ha sufrido varias transformaciones a lo largo de los años para mantener su relevancia. L.L. Bean, basada en una herencia de caza, pesca y acampada, se reposicionó como una empresa de actividades al aire libre más amplia y relevante para los intereses de los amantes de las actividades al aire libre, como excursionistas, ciclistas de montaña, esquiadores de fondo y entusiastas de los deportes acuáticos. El aire libre se seguía tratando con la misma sensación de asombro, respeto y aventura, pero desde una perspectiva diferente.

El desafío consiste en tener suficiente sustancia para ganarse la credibilidad en el nuevo puesto y aplicar también la estrategia de cambio de marca. Madonna y L.L. Bean tuvieron que vivir el nuevo puesto y ofrecer las prestaciones que fueran relevantes.

4. Siga tejiendo. En lugar de adaptarse, siga con la misma estrategia con la misma propuesta de valor, pero hágalo mejor, siga mejorando y cree energía de marca. La maquinilla de afeitar de seguridad, por ejemplo, se vio amenazada en la década de 1930 con la introducción de la afeitadora eléctrica y sus atractivas ventajas. Sin embargo, la increíble oleada de innovaciones de Gillette le permitió superar a la nueva categoría y disfrutar de un fuerte crecimiento. In-N-Out Burger, una cadena del oeste de los Estados Unidos que se ha ganado una lealtad intensa con una carta de hamburguesas, patatas fritas y batidos, no ha hecho ningún esfuerzo por adaptarse a la tendencia saludable. Simplemente sigue ofreciendo el mismo menú con una calidad, una consistencia y un servicio sin concesiones, con el supuesto de que un segmento que valga la pena ha ignorado lo saludable y otro se deja llevar de vez en cuando.

El riesgo de la estrategia de seguir tejiendo es que la nueva categoría o subcategoría se base en una tendencia tan fuerte o en un conjunto de beneficios tan convincente que evitarla podría resultar inútil e incluso desastroso.

La selección de la respuesta óptima dependerá del contexto, pero incluirá dos preguntas. ¿Cuál es el tamaño de la amenaza de relevancia y su tendencia de apoyo? ¿Y qué es un juicio realista sobre la capacidad de la empresa para innovar, añadir las capacidades necesarias y tener éxito en el mercado? Las complejidades, las interacciones y las incertidumbres futuras hacen que sean preguntas difíciles de responder, pero la pérdida de relevancia lo es aún más.