Cuatro lecciones de los mejores jefes que he tenido

Mi primer jefe en Laboratorios Bell tenía la costumbre de gritar. Mientras gritaba igualdad de oportunidades, cuando me gritó en mi primera reunión de departamento, me levanté y le dije que cuando quería hablar, no gritar, que estaría en mi oficina y me fui. Tenía 20 años, acababa de terminar la licenciatura y estaba sentado entre un grupo de horrorizados doctorados. Quizás este no fue el mejor movimiento inicial de su carrera. Pero unos 30 minutos después, entró en mi oficina y se disculpó. Nunca me volvió a gritar (aunque sí siguió gritándole al resto del equipo) y se convirtió en uno de los tres mentores y directivos que dieron forma a mi carrera en Bell Labs y AT&T, y me enseñaron a gestionar a los demás y a mí mismo. Compartiré una historia de cada jefe y la lección que aprendí de cada uno.

Ese primer jefe, el gritador reformado, le dio múltiples oportunidades de visibilidad hasta el presidente de Bell Labs, y me entrenó todo el tiempo. Se arriesgó para convertirme en la primera persona ascendida a miembro del personal técnico (MTS) sin un doctorado o un máster y menor de 25 años. Me dio la libertad de diseñar mi propia función y la autonomía necesaria para lograr mis objetivos, solo «interfiriendo» para eliminar los obstáculos y crear más visibilidad. Cuando iba a dejar de fumar para mudarme a Ohio y casarme con mi esposo, que había dejado la Investigación Básica en los Bell Labs para enseñar Física en el Oberlin College, movió hilos con Recursos Humanos y su homólogo de AT&T para nuestro proyecto (y mi próximo jefe), así que no dejé de fumar. Estos dos hombres organizaron mi traslado a la organización de mi nuevo jefe, me trasladaron a Oberlin (Ohio) y me llevaron en avión de ida y vuelta durante nueve años… solo para no dejar de fumar.

Lección: Deje ir a su gente. Cuando encuentre un gran talento, haga lo que tenga que hacer para animarlo y apoyarlo. Trátelos con justicia y haga lo que sea correcto para ellos y para la organización en lugar de lo que sea correcto para usted personalmente. Bríndeles oportunidades de sobresalir y triunfar y de ocultarse si fracasan. Esté dispuesto a correr riesgos «personales» por el empleado adecuado.

Ya conocía a mi segundo jefe, ya que había trabajado con él durante aproximadamente un año con respeto y admiración mutuos. Apoyó plenamente mi teletrabajo, ya que «demostró» nuestro proyecto en acción y financió una oficina en casa con todos los dispositivos imaginables en 1988, incluidos un ordenador portátil y un teléfono móvil. Viajaba semanalmente a Nueva Jersey y todos los meses a Europa y Asia. Diseñé mi propio trabajo con mi propio conjunto de productos y resultados; él me proporcionó los recursos para hacerlo realidad. Él me enseñó cómo triunfar en la política corporativa sin comprometer mi integridad y defendió mi trabajo en el escalafón ejecutivo. Organizó un «préstamo» mío a la oficina del presidente para un proyecto especial que supuso una importante oportunidad profesional. Y, cuando el proyecto terminó, me ayudó a elegir entre las opciones disponibles: quedarme en la suite ejecutiva, continuar con el negocio que había ayudado a iniciar como resultado del proyecto o volver a mi organización. No quería quedarme con los ejecutivos, no había modelos a seguir para mí en la alta dirección (lo que ellos interpretaban como que no había mujeres y yo aclaré que no había humanos). Quería volver a mi jefe y a su maravilloso y adictivo estilo de liderazgo, pero él me empujó a unirme al equipo directivo que dirigía la nueva empresa.

Lección: Enciende el fuego y despeja el camino. Guíe la pasión de su gente y apártese del camino: la autonomía y la libertad que me dieron para crear y hacer mi trabajo aumentaron exponencialmente mi pasión, entusiasmo y éxito. Mis mentores directivos se aseguraron de que mis pasiones se alinearan con la dirección de la organización y me dieron algunos límites, recursos y presentaciones de alto nivel para hacerlo realidad. Eliminaron los obstáculos, me mostraron cómo gestionar los desafíos, proporcionaron oportunidades y asumieron la culpa, a la vez que me dieron el crédito.

El equipo directivo de la nueva empresa estaba formado por muchos trabajadores (gente de Bell Labs), y mi siguiente jefe también creía en la autonomía, en los resultados por encima de los resultados, en centrarse en el cliente y en el desarrollo de su gente. Las experiencias, las oportunidades, los éxitos, los fracasos y los aprendizajes durante la época de las «empresas emergentes» fueron increíbles y nos divertimos mucho creando una cultura diferente. Mientras trabajaba para él, tuve mi primer hijo. Además de las generosas prestaciones de la licencia de maternidad, su apoyo y comunicación con el resto del equipo en Nueva Jersey me permitieron trabajar desde casa, sin tener que viajar, y aun así tener un impacto significativo en el negocio. Para él, el hecho de que no estuviera en Nueva Jersey significaba que tenía una perspectiva políticamente imparcial de las necesidades de la empresa. Él se encargaría de la política; yo me encargaría de hacer el trabajo con mi equipo. Lamentablemente, AT&T estaba cambiando drásticamente y no de manera positiva. Empezamos a marcharnos todos. Pero hasta el día de hoy, mi amistad con mi exjefe sigue siendo fuerte.

Lección: Recuerde que son humanos. Muchas empresas tratan a sus empleados como empleados —con amabilidad y amabilidad, incluso con generosidad—, pero no como seres humanos. Mis mentores directivos dejaron claro que importaba no solo por lo que podía hacer, sino también por lo que era. No se trataba solo de la generosa licencia de maternidad o de flexibilidad para trabajar desde casa, aunque estaba agradecido por ambas cosas. El jefe #2, por ejemplo, me pidió que me tomara dos semanas consecutivas de vacaciones para relajarme por completo. Mi asistente se encargó de todo y prácticamente me prohibió revisar el correo electrónico, a pesar de que seguíamos haciendo el crucigrama del New York Times todos los días, un ritual importante para nosotros sin importar en qué parte del mundo me encontrara. Cuando tenía días de vacaciones «oficiales», nadie los vigilaba nunca a menos que el número a transferir fuera demasiado grande. Para todos mis jefes era importante que aprendiera de sus éxitos y errores y no compartiera sus arrepentimientos.

¿Qué más he aprendido de tres increíbles mentores directivos? Si bien hubo muchas lecciones, esta me ha llamado la atención en los últimos 30 años: La confianza lo triunfa sobre todo. Y todo se basa en la confianza: el aprendizaje, la credibilidad, responsabilidad, un sentido de propósito y una misión que hacen que «trabajar» sea más grande que uno mismo.

Sí, he sido muy bendecido y mis circunstancias eran, y lamentablemente siguen siendo, atípicas. Pero no tienen por qué serlo. Al analizar su organización, su gente, su cultura, piense en cómo puede aplicar solo una de estas lecciones, quizás incluso solo una parte de una lección. Los beneficios duran décadas.