Fomentar una cultura de pertenencia en el lugar de trabajo híbrido

La existencia humana es más que el trabajo; sin embargo, está claro que si vamos a dedicar un tercio de nuestra vida adulta a nuestro trabajo, es muy útil encontrarlos significativo. El grado de significado y propósito que obtiene del trabajo puede ser la mayor diferencia entre un trabajo y una profesión, y investigación psicológica ha demostrado consistentemente que cuando los empleados sienten que pertenecer a un equipo u organización, en el sentido de que se alinea con sus valores y les permite expresar aspectos importantes de su identidad, no solo tenderán a tener un mejor desempeño, sino que también experimentarán niveles más altos de compromiso y bienestar. Por el contrario, la falta de pertenencia aumentará el riesgo de alienación, agotamiento y bajo rendimiento.

Dadas estas pruebas, las organizaciones tienen que fomentar la pertenencia de sus empleados y los directivos modernos tienen que actuar como agentes del significado y el propósito si quieren retener a sus empleados. De hecho, eso es mucho más difícil que atraer nuevos talentos. Este sentimiento de pertenencia se ha puesto a prueba durante el último año y, además, a medida que nos alejamos de las interacciones en persona y nos hemos encontrado confiando en las videollamadas y las actividades de pantalla para mantenernos conectados. Los altos ejecutivos y de recursos humanos se han enfrentado a nuevas exigencias en lo que respecta a crear y mantener un verdadero sentido de comunidad, y se están dando cuenta de que se necesitan nuevas habilidades.

No es que los líderes no estén interesados en fomentar el sentido de pertenencia entre sus empleados, sino que no hay una forma sencilla de hacerlo. Esto es especialmente cierto en un la era del trabajo híbrido, cuando las organizaciones no solo están intentando aumentar la flexibilidad de las condiciones de trabajo, sino que también están trabajando para ofrecer políticas remotas, que pueden reducir las oportunidades de «vivir y respirar» la cultura en persona. Para que quede claro, la cultura no desaparece cuando la oficina está un poco más vacía, ni deja de evolucionar. Sin embargo, a medida que la experiencia de la cultura, tal como nos hemos acostumbrado a definirla, se hace más difusa, esquiva y subjetiva, es más difícil para las organizaciones conectar con las personas y conectar ellos mediante una experiencia cultural homogénea. Si el trabajo es algo que hace y no un lugar al que venga, entonces tal vez ya sea hora de que nos deshagamos de la idea de que la cultura se encuentra entre las cuatro paredes de la oficina. Podemos aceptar el hecho de que todos vivimos en un gigantesco experimento en el que la tecnología y lo que antes llamábamos un lugar de trabajo ya no tienen ningún límite. En cambio, podemos centrarnos en las necesidades humanas y queremos mantenernos sanos, productivos, creativos, sociales e inspirados.

Para abordar esto, las organizaciones (y los líderes) deben enfrentarse a tres desafíos principales:

1. Equilibrar la tensión entre una cultura sólida y prácticas eficaces de DIB (diversidad, inclusión y pertenencia).

Para aumentar la importancia de la diversidad, las empresas necesitan aprovechar una cultura inclusiva en la que las personas se sientan valoradas y respetadas, y quizás incluso reclutadas, por sus diferencias. Spotify, donde Katarina es la directora de Recursos Humanos, define la diversidad como la invitación a la fiesta; la inclusión como que le pidan que baile y la pertenencia como cuando tocan su canción. ¿Suena sencillo? Tal vez, pero cuando quiere bailar con una amplia gama de personalidades y quiere adaptarse a las preferencias únicas de cada uno, corre el riesgo de tener nadie venga a su club.

La gente —ya sea en el trabajo o en cualquier ámbito de la vida— se inclina por las propuestas simples y claras, y así como es poco probable que una racionalidad matizada le haga ganar las elecciones políticas (se requiere que la gente tenga una mente abierta y no tribal), una cultura que trata de serlo todo para todos podría fácilmente resultar interesante para muy pocos. Este es el por qué « ajuste cultural» es un enfoque popular para contratar y promocionar el talento, es mucho más fácil que DIB. Cuando por fin empiece a hablar del hecho de que la diversidad tiene un coste, cosas como la contratación para cultura complemento (garantizar que quien se una añada añada algo nuevo al equipo) en lugar de en forma realmente cobran vida. Los gerentes y los empleados tienen que entender este coste adicional y comprometerse con él, ya que conllevará beneficios, pero mucho más tarde. Al principio, la diversidad lo ralentizará, creará malentendidos y, cuando la gente venga de entornos diferentes e injustos, tendrá opiniones y mundos que chocarán. ¿Y cómo domina el noble arte de lidiar con eso?

2. Conservar el elemento social del trabajo, incluso cuando la gente siga trabajando desde casa.

El trabajo no es solo un vehículo de productividad, sino una oportunidad de tener sentido conexiones con otros, lo que puede mejorar nuestra experiencia de vida en general. Esta es también la razón principal por la que mucha gente echa de menos la oficina: el deseo de recuperar parte de la magia perdida que hace que el trabajo sea más humano. Los que están ansiosos (y son capaces) de volver a la oficina probablemente experimenten un sentido de pertenencia, o quizás sea su propio sentido de pertenencia lo que los impulsa a volver a la oficina. Pero, ¿qué van a hacer los empleadores para aquellos a los que no puede regresar, por motivos personales relacionados o por motivos personales relacionados? Si, aparte de las circunstancias y limitaciones personales, las personas deciden quedarse en casa o seguir trabajando a distancia física de las demás, ¿cómo podemos satisfacer realmente su necesidad de significado y propósito y asegurarnos de que se sienten incluidas en el siguiente capítulo de la evolución cultural de la empresa?

Como Gianpiero Petriglieri del INSEAD señaló, a pesar de todo lo que se habla del futuro del trabajo, la verdadera razón por la que volveremos a la oficina es un cóctel de un 50% de placer social y un 50% de presión social. Queremos ver a la gente y no queremos que no nos vean. Si tiene razón, las organizaciones deberían preocuparse por el hecho de que no están atrayendo realmente a la gente a la oficina porque sientan que pertenecen allí, sino por la razón más superficial y mundana de ponerse al día con sus colegas y cumplir con las preferencias de la dirección (se digan explícitamente o no). ¿Cómo puede liberar a sus «hijos», confiar en que estarán bien y saber que la familia siempre está ahí para apoyarlos y cuidarlos? Y, cuando se sienten solos y se pierden la «tercera habitación» —la camaradería y la socialización espontánea—, ¿cómo les ayuda a reavivar las relaciones, a sentir una conexión más fuerte y a seguir siendo una parte activa de la evolución cultural?

En la reciente encuesta de empleados de la FMH de Spotify, la mayor preocupación era cómo fomentar el sentido de pertenencia en casa, lo que llevó a la empresa a analizar lo que eso significa no solo ahora, sino también en el futuro. Impulsó el debate sobre lo que los líderes tienen que seguir haciendo, dejar de hacer y mejorar para permitir un sentido relevante de comunidad y cultura mientras las personas están distribuidas y en diferentes circunstancias. Somos, por encima de todo, seres sociales y criaturas de hábitos. Pero no importa cuántos eventos sociales virtuales y digitales hayamos añadido a nuestras agendas, no está a la altura de los reales. La gente anhela el tejido conectivo y el pegamento social que alguna vez dimos por sentados.

3. Tener el coraje de dejar que la cultura evolucione.

Todas las culturas son el producto de legados, en particular los valores históricos de sus líderes o, al menos, su impacto. La tentación de aferrarse al pasado siempre es fuerte. Pero los grandes cambios externos obligan a las culturas a evolucionar. Y cuando las culturas sobreviven —o incluso prosperan— ante los cambios externos, la tentación es aumentarlos. Sin embargo, cada crisis da paso a una nueva versión del mundo, y el hecho de que un sistema haya conseguido sobrevivir a una crisis real no significa que no haya necesidad de cambiarlo. Es como un fumador empedernido, bebedor o come en exceso que es hospitalizado por un ataque al corazón y se las arregla para sobrevivir; la respuesta no es fumar, beber o comer más, sino cambiar esos hábitos. Y cambiar los hábitos implica reemplazar las prácticas antiguas por otras nuevas, en lugar de disfrutar de la oportunidad de volver al pasado.

A menudo se dice que debemos aprender del fracaso y que es mucho más difícil aprender del éxito, porque incluso cuando tenemos suerte, tenemos la tentación de pensar que simplemente fuimos inteligentes, que es la mejor manera de hacer algo tonto en el futuro. Lo que está claro es que no se pueden sacar demasiadas conclusiones de las encuestas y de un diálogo estrecho con los empleados durante una pandemia, ya que las personas viven con miedo, enfado y depresión. A medida que salimos de la pandemia, tenemos que averiguar cómo crear un sentido de pertenencia y comunidad dentro de las organizaciones en el que el miedo, el enfado y la depresión sean reemplazados por opciones, flexibilidad y libertad.

Aunque nadie sabe lo que depara el futuro, podemos esperar una amplia gama de enfoques para que el trabajo híbrido funcione realmente. Quizás las oficinas desempeñen una función más colaborativa, creativa e innovadora, sirviendo de catalizador para estimular los encuentros presenciales y ponerse en contacto con los compañeros para obtener nuestra dosis mínima de contacto físico. Puede que las oficinas se conviertan pronto en nuestros nodos sociales y comunitarios, en lugar del que viene a hacer su trabajo. Lo más probable es que sean importantes para las redes internas, especialmente para Generación C, o « Generación Covid», la generación que llegará al mercado laboral después de la generación Z. No importa el enfoque que elija, siempre es importante hacerlo explícito, asegurarse de que la gente entiende su razón de ser y tener la humildad y mentalidad basada en datos para evaluar lo que funciona y lo que no, y para estar preparado para adaptarse en consecuencia.