Para el éxito de su equipo, recuerde el Cómo

Le han nombrado director de un grupo de trabajo encargado de determinar cómo responder a un cambio tecnológico emergente en el panorama competitivo de su empresa. Al cabo de aproximadamente seis meses, tendrá que responder por los esfuerzos conjuntos de quince personas de toda la organización, cuyo trabajo puede determinar el éxito futuro de su empresa.

Los miembros del grupo de trabajo se reúnen de todo el mundo para celebrar tres días de reuniones intensivas. El grupo pasa prácticamente todo el día todos los días, incluidas las comidas, hablando y discutiendo, y muchas discusiones en grupos pequeños se prolongan hasta altas horas de la noche.

El último día, el grupo se une en torno a una declaración clara de propósito— no solo el qué de su tarea, pero el por qué y quién se beneficia en respuesta al desafío. Esa tarde, usted establece objetivos y planes específicos que cumplirán su propósito.

Propósito, objetivos, planes. Termina la reunión satisfecho de haber sentado las bases para un trabajo productivo, que se realizará en los próximos meses, tanto en línea como en otras reuniones.

Pero no ha terminado. La base está incompleta. Todavía tiene que hacer un trabajo crucial que muchos equipos olvidan o dan por sentado en el supuesto de que se arreglará solo.

Lo que falta es la mecánica crítica, pero a menudo descuidada, de la forma en que el equipo hará su trabajo. Puede que parezcan menos importantes que los nobles temas del propósito, las metas y los planes, pero sin ellos el grupo de trabajo nunca se convertirá en un verdadero equipo, en un «nosotros» dedicado a encontrar una solución, más que en una colección de «yoes» que cooperan y, a menudo, se pelean.

Esta mecánica consta de cuatro elementos básicos:

Funciones y responsabilidades. Cada miembro debe saber su función o tarea en el equipo, qué es responsable de hacer. En particular, necesitan saber cómo contribuirá su trabajo al trabajo general del equipo. Por supuesto, las funciones deben seguir siendo flexibles. No querrá que la gente se adhiera rígidamente a «mi trabajo» o exclamen «¡no es mi trabajo!» cuando otros necesitan ayuda. Todos compartirán parte del trabajo, pero no todos pueden hacerlo todo, por lo que los miembros necesitan funciones porque necesitan saber lo que pueden esperar unos de otros. Sin este tipo de claridad, nadie podrá sentir que es un miembro valioso y valorado del equipo.

Procesos de trabajo. Estos procesos definen la forma en que el equipo realiza su trabajo básico. Un buen ejemplo es la forma en que se toman las decisiones. ¿Quién participa en la toma de qué decisiones? ¿Cuáles son las medidas acordadas para evaluar las alternativas y tomar una decisión? La comunicación interna es otro proceso importante. ¿Con qué frecuencia se reúne el equipo en línea o cara a cara? ¿Cuál es el propósito de las reuniones? ¿Cómo se mantendrán informados los miembros entre sí? ¿Mediante qué informes y debates y con qué frecuencia? Además, ¿cómo lo hará el equipo? colaborar con otras personas y grupos¿en la organización? ¿Cómo se conectará el trabajo del equipo y se extenderá a la organización en general? ¿Qué subgrupos, si los hay, se necesitarán y con qué fines? Pocos equipos necesitan o deberían tener un cuaderno lleno de políticas y procedimientos. Pero todos los equipos necesitan un acuerdo común sobre cómo se llevarán a cabo los aspectos básicos del trabajo continuo, como la toma de decisiones o la comunicación.

Reglas de compromiso. Son los valores, normas, creencias y expectativas compartidos, a veces denominados cultura de equipo, que dan forma y limitan el intercambio diario de los miembros del equipo, tanto en directo como en línea. Son el pegamento social que mantiene las interacciones productivas y evita que el desacuerdo constructivo se convierta en algo personal y disfuncional. Cada grupo alberga fuerzas que unen a los miembros en un equipo y otras fuerzas que los separan en individuos que compiten. Una de sus tareas clave como líder de equipo es fomentar las fuerzas constructivas y, al mismo tiempo, bloquear las fuerzas destructivas. Exponer y analizar varias reglas de participación, por ejemplo, cómo deben comportarse los miembros en reuniones o qué formas de conflicto son aceptables y qué formas no, son formas clave de contrarrestar las fuerzas destructivas.

Métricas de rendimiento y comentarios. ¿Qué medidas del progreso, desarrolladas, cómo, quién y con qué frecuencia, se utilizarán para evaluar el progreso? ¿Con qué frecuencia lo hará? reseñas de rendimiento del equipo en su conjunto, ¿actuar? La ventaja de definir claramente cómo se medirá el progreso es que los miembros podrán evaluarse a sí mismos. Su papel como líder pasa entonces a ser guiar la búsqueda de soluciones en lugar de convencer a los miembros de que existe un problema.

En los equipos que dirige, ¿se ha tomado el tiempo de arreglar estas cosas? Por muy mundanas que parezcan, es importante ser explícito al respecto. Hable sobre ellas y anote las principales. No dé por sentado, especialmente a medida que los equipos se vuelven cada vez más virtuales e interculturales, que los que quiera surgirán de forma espontánea. Estos son los ingredientes que a menudo se olvidan y que son esenciales para el éxito del equipo.