Ampliar sin perder su ventaja

Hace cuarenta años, el economista británico E.F. Schumacher, uno de los padres del movimiento verde, declaró que «lo pequeño es hermoso» y pidió «una nueva orientación de la ciencia y la tecnología hacia lo orgánico, lo amable, lo no violento, lo elegante y lo hermoso». La respuesta de los principales economistas fue rápida y mordaz: «Lo pequeño es estúpido». Sin economías de escala, argumentaron, las sociedades en desarrollo nunca desarrollarían la eficiencia necesaria para modernizarse.

De hecho, en el siglo XXI, las ideas de Schumacher puede parecer un poco pintoresco. «Si quiere hacer un trabajo importante, tiene que ser grande», dijo Sir Fazle Hasan Abed, fundador de BRAC, la organización no gubernamental más grande del mundo, dicho Forbes en 2008. «De lo contrario, estaríamos dando vueltas por la periferia».

El hombre sabría una o dos cosas sobre los pros y los contras de ser grande. Fundada en 1972, BRAC ha hecho de la báscula uno de sus sellos distintivos. Tras la versión de Abed sobre Schumacher («lo pequeño puede ser hermoso, pero lo grande es necesario»), ahora afecta a la vida de unos 126 millones de personas con la atención médica, la educación, el desarrollo empresarial, las microfinanzas y muchos otros programas. También se ha expandido a 11 países, en asociación con otros, como la Fundación MasterCard, lo que ha facilitado la rápida expansión del BRAC en Uganda.

Sin embargo, los elementos de «pequeñez» que atrajeron a Schumacher y sus seguidores siguen siendo relevantes para el BRAC y organizaciones similares. Ser pequeño significa actuar con rapidez, adaptarse a las demandas locales y entender las necesidades de las personas de todo el espectro de la pobreza.

No es fácil, pero las organizaciones pueden hacer todo lo anterior sin quedarse pequeñas, tal como lo ha hecho BRAC.

Para abordar las necesidades de los jóvenes en los países en desarrollo, el BRAC lanzó un programa de empoderamiento de las niñas, Empoderamiento y medios de vida para adolescentes (ELA), en 2008. El enfoque del programa de empoderamiento social y financiero cuenta ahora con cerca de 300 000 miembros en siete países y académicos externos han registrado un impacto positivo sobre habilidades vocacionales y para la vida, conocimientos relacionados con la salud, conductas de riesgo, maternidad temprana y participación en actividades generadoras de ingresos.

Mientras tanto, el programa de las organizaciones para «sacar» a las personas de la pobreza extrema está siendo replicado por otras organizaciones en ocho países por el CGAP y la Fundación Ford.

Entonces, ¿cómo se mantiene ágil una organización así? En resumen, siguiendo el mantra «piloto, perfecto, escala».

Mire cómo BRAC se convirtió en pionero de las empresas sociales, casi por casualidad. Hoy en día dirige una expansión de empresas generadoras de superávits en diversos sectores. La mayoría de ellas comenzaron como las llamadas «empresas de apoyo a los programas», que apoyaban los principales programas, como la microfinanciación, por ejemplo, mediante la prestación de servicios como la entrega de semillas a los agricultores rurales que invertían en sus granjas con micropréstamos.

Estos programas se convirtieron más tarde en empresas independientes. Aunque mantienen un enfoque en favor de los pobres, generan los beneficios necesarios para que BRAC se autofinancie en un 70% en Bangladesh, donde tiene su sede el BRAC.

La escala BRAC «es una respuesta a uno de los mayores desafíos del desarrollo: que la solución de un problema lleva a otros», El economista explica. Compara BRAC con Samsung, que comenzó como una fábrica de lana en la década de 1950. Samsung descubrió que «para expandirse, tenía que fabricar su propia maquinaria textil; luego, para exportar, construyó sus propios barcos, etc.» Del mismo modo, BRAC se convirtió en un chaebol o conglomerado para el desarrollo social.

Comenzó con el microcrédito, pero descubrió que sus clientes pobres no podían vender la leche y los huevos producidos por los animales que habían comprado. Así que BRAC se dedicó al procesamiento de alimentos. Cuando descubrió que los más indigentes eran demasiado pobres para recibir micropréstamos, creó un programa que les daba animales. Ahora dirige lecherías, una empresa de envasado, un productor de semillas híbridas, plantas textiles y sus propias tiendas, así como escuelas para niños que abandonan los estudios, clínicas y plantas de saneamiento.

Se puede decir con seguridad que adentrarse en nuevas áreas forma parte de la arquitectura institucional del BRAC, en otras palabras.

Por supuesto, este enfoque tiene desventajas y la dirección debe ser consciente de ellas. La inevitabilidad del tamaño lleva a la jerarquía, a la rigidez del sistema y a la burocracia. Trabajar en una organización impulsada por procesos como BRAC es nadar en un mar de acrónimos que prácticamente no tienen sentido para los forasteros. La eficacia viene acompañada de una rutinarización de las tareas que, si bien no son exactamente mecánicas, se deben en algo a Henry Ford.

Pero, ¿esa bestia es necesariamente fea? No si también desarrolla una capacidad de innovación y respuesta rápida, es decir, piloto, perfecto, escalar.

Cuando se detecta demanda (por ejemplo, la necesidad de formación en educación financiera y productos de microfinanciación diseñados para los adolescentes, en el caso de ELA), la organización no pierde tiempo descubriendo cómo hacer las cosas con elegancia. Se mueve. A continuación, evalúa el piloto y se adapta en consecuencia, lo que podría implicar eliminar todo el programa si fuera necesario. Para ello se requiere una estricta supervisión interna, y el BRAC suele ser su crítico más duro a través de un independiente división de investigación y evaluación creada en 1975.

Solo entonces se amplía. En realidad, se trata de una versión de la estrategia de innovación de «fallar rápido, fallar con frecuencia» que actualmente está de moda entre los estrategas empresariales. A Abed le gusta ilustrar este punto contando la historia del programa de terapia de rehidratación oral del BRAC, desarrollado para prevenir las muertes por diarrea, una de las principales causas de muerte de niños en el mundo en desarrollo.

En 1979, BRAC quería ver si era posible enseñar a los bangladesíes con conocimientos limitados a preparar su propia solución de rehidratación oral con proporciones exactas de azúcar, sal y agua. Así que lanzó un programa piloto y pagó a los formadores en función de la retención de los conocimientos correctos. Un mes después de la formación, un monitor visitaba a las amas de casa e interrogaba para comprobar si la receta se había recordado correctamente.

Funcionó, hasta cierto punto. El problema era cómo monitorizar los monitores, cómo asegurarse de que los monitores no se limitaban a rellenar los formularios en un puesto de té, en lugar de hacer las rondas requeridas. Con vidas en juego, era una verdadera preocupación.

La respuesta está en los niños de la familia. La primera vez que el entrenador lo visitaba, grababa el nombre del menor. El nombre no aparecía en el monitor, un campo que dejó en blanco en su formulario para rellenarlo en el seguimiento. Cuando regresaban los formularios, a veces los nombres coincidían, lo que significaba que el monitor había visitado el hogar correcto. A veces no lo hacían. «Tuvimos que saquear muchos de los monitores», recuerda Abed.

¿Eficiente sin piedad? Más bien despiadadamente compasivo.

Tras varias rondas de prueba, el programa se llevó a gran escala. Al final, el BRAC enseñó a 14 millones de los 19 millones de hogares de Bangladesh a encontrar la solución, lo que contribuyó a reducir a la mitad la tasa de mortalidad infantil.

Piloto, perfecto, escala. Entonces pregunte de nuevo si tiene que ser pequeña para ser hermosa.

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Información de HBR y The Bridgespan Group

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