Centre su estrategia evaluando la de los demás

Hay una anécdota muy conocida sobre Gil Amelio, el CEO de Apple Computer justo antes del regreso de Steve Jobs a finales de la década de 1990. En una conversación con un periodista, Amelio comparó Apple con un barco cargado de tesoros, pero con un agujero en el fondo y goteando agua. «Mi trabajo consiste en hacer que todos remen en la misma dirección».

Cuando Steve Jobs más tarde relató la historia en un panel de conferencia en 2010, el público se echó a reír. Pero la metáfora, si bien puede parecer una tontería a primera vista, en realidad describe la forma en que muchos líderes abordan la estrategia. Hay un gran vacío en la empresa, un vacío que, hasta que no se llene, no les permitirá ejecutar ninguna estrategia de manera significativa. En lugar de intentar averiguar lo que se pierde y resolver sus mayores problemas, se centran en encontrar una dirección, cualquier dirección, para tratar de dirigir su barco.

La historia de la estrategia empresarial, que es sigue siendo un campo relativamente nuevo, que solo ha surgido en los últimos 50 años, es básicamente una serie de teorías sobre cómo crear valor. La mayoría de los estrategas a lo largo de los años se han centrado de manera similar en elegir una dirección y lograr que todos se dirijan en armonía. Si bien las muchas escuelas de estrategia, desde el posicionamiento adyacente («nos expandiremos a mercados similares») hasta buscar océanos azules(«serviremos a un mercado que nadie más tiene») tienen ideas diferentes sobre qué dirección es la mejor, la mayoría de ellas implican la misma búsqueda subyacente de una dulce teoría del éxito que, una vez encontrada, será todo lo que los líderes necesitan saber hacia dónde dirigir la empresa. Es comprensible que los responsables de la toma de decisiones quieran empezar por ahí, porque la mayoría de las opciones empresariales parecen, a primera vista, centrarse en el destino: ¿Dónde creceremos? ¿A qué industrias debemos expandirnos? ¿A qué mercados debemos prestar servicio?

Pero en el mundo real, la elección de una dirección es solo un elemento de la estrategia. Debe integrarse con las elecciones sobre la identidad, el propósito y las capacidades de cada uno. La estrategia es lo que la profesora de Harvard Cynthia Montgomery denomina una «pregunta fundamental a la que el líder de cualquier empresa debe responder en última instancia: ¿qué será esta empresa y por qué será importante?» La propuesta de valor puede basarse en una teoría del éxito, pero también puede basarse en las capacidades de la empresa (lo que hace particularmente bien) o en otros aspectos de la historia y el dominio de la empresa. Si hay un vacío interno o un problema interno que impida a la empresa desarrollar su potencial, esa puede ser una barrera estratégica tan poderosa como cualquier fallo del mercado.

Por lo tanto, los que quieren ser estrategas eficaces tienen mucho que analizar: varias teorías de creación de valor y decenas de enfoques sobre la creación de estrategias (con cientos de libros con consejos sobre el tema). ¿Y si, en lugar de buscar una solución que funcione para todo, los estrategas empresariales buscaran formas de mejorar su propio juicio y enfoque estratégico? Creemos que un enfoque para construir este juicio es analizar con más detenimiento las empresas de su propio sector. ¿Quién gana y cómo lo hace? ¿Cuáles son los principales impulsores del éxito de su empresa? No son preguntas sencillas y por eso el tema de la estrategia sigue sin resolverse para muchos. Pero si dedica algo de tiempo a pensar en las empresas de esta manera, descubrirá que su propio discernimiento —de los factores internos y externos— puede mejorar.

Lo descubrimos nosotros mismos en una encuesta en línea que diseñamos en la que invitamos a las personas a analizar las estrategias de la empresa. La mayoría de las personas, por ejemplo, reconocen que diferentes empresas del mismo sector abordan la estrategia de maneras muy diferentes, y esta diferencia, en sí misma, impulsa su ventaja competitiva. Esto se ha hecho particularmente evidente en la industria de los ordenadores personales, donde el éxito de Apple se atribuye generalmente a sus capacidades, incluida su comprensión artística e innata del diseño y el comportamiento humano, mientras que el éxito de Microsoft se debe a la gran resonancia en el mercado de unos pocos productos potentes. O pensemos en el sector de los servicios financieros y los seguros, donde las empresas podrían, en el futuro, deber su éxito menos a su capacidad de manipular el capital y más a su capacidad de servicio al cliente e innovación de productos. Quizás por eso nos damos cuenta de que muchos encuestados creen que la mayoría de las empresas de su sector, incluida la suya propia, carecen de lo que necesitan para competir y crear valor en el mercado.

Lo invitamos a unirse a nosotros para obtener más información sobre las decisiones estratégicas fundamentales que toman las empresas y el éxito que han tenido. La encuesta que desarrollamos, que tarda unos 10 minutos en completarse, plantea la pregunta «¿Qué impulsa el éxito de una empresa?» , basado en las empresas que observa (y para las que trabaja). Si lo acepta, le proporcionaremos un análisis de lo que usted y sus competidores consideran los principales factores estratégicos de éxito de su sector. Como efecto secundario (o quizás como resultado principal), podrá poner a prueba su juicio estratégico con el de los demás y, quizás, hacerse una mejor idea de la dirección correcta para su empresa.

Haga clic aquí para realizar la encuesta.