Aprende por qué el activo más fuerte de una empresa es su enfoque.

Parece totalmente lógico que el objetivo principal de la mayoría de las empresas sea el crecimiento. Sin embargo, ser una empresa grande y en constante crecimiento no aumenta las probabilidades de éxito; de hecho, a menudo las reduce.

En Focus, Al Ries explica cómo el énfasis de una empresa en el crecimiento puede ser su talón de Aquiles. El libro te mostrará cómo “globalizar” tu empresa puede ser su muerte, y cómo seguir el ritmo de los cambios tecnológicos es a menudo esencial para la supervivencia de una empresa.

A partir de una gran cantidad de ejemplos, Ries presenta las muchas formas habituales en que una empresa puede desarrollar su enfoque -por ejemplo, especializándose– y, al hacerlo, aumentar sus posibilidades de éxito en un mercado cada vez más saturado.

El objetivo principal de las empresas suele ser el crecimiento.

Ya se trate de una panadería familiar que quiere abrir un segundo local o de una enorme empresa de comida rápida que aspira a dominar el mercado, parece que lo único común a todas las empresas es su deseo de crecer.

¿Pero te has preguntado alguna vez por qué las empresas tienen tanta fijación con el crecimiento?

Una razón es que crecer les dará ventajas en costes.

Ciertos costes de la empresa son fijos -no cambian si la empresa aumenta su producción-, por lo que los costes por unidad disminuyen a medida que aumenta la cantidad de unidades producidas.

Por ejemplo, una panadería, una pastelería o un restaurante.

Por ejemplo, una panadería tiene costes variables de harina, levadura y otros ingredientes, y varían en función de la cantidad de pan que produce. También tiene costes fijos, como el dinero que gasta en su horno.

Digamos que el horno cuesta 500 $ y los ingredientes para una barra de pan cuestan 1 $. Si la panadería produce 100 barras de pan, los costes fijos por barra de pan son 500 $/100 = 5 $. Así que con los costes variables de 1 $, una barra de pan le costaría a la panadería 6 $ si la cantidad total de barras producidas fuera de 100. Si la cantidad de barras producidas fuera de 1 $, los costes fijos serían 5 $. Si la cantidad de barras producidas fuera 500, los costes de una barra se reducirían a 2 $.

Evidentemente, estas ventajas de costes dan a las empresas una ventaja competitiva. Con costes más bajos, sus productos pueden venderse a precios más atractivos, por lo que es probable que más clientes los compren.

Otro motivo por el que las empresas buscan el crecimiento es que los gerentes quieren aprovechar las ventajas que aporta el tamaño (por ejemplo, las ventajas de costes). Naturalmente, los gerentes quieren que su empresa obtenga grandes beneficios, por lo que es lógico que intenten aumentar los ingresos y reducir los costes.

Por eso los gerentes hacen del crecimiento el objetivo primordial de las empresas. Pensemos, por ejemplo, en Wayne Calloway, que durante su etapa como director general de PepsiCo afirmó que estaban plenamente comprometidos con un crecimiento elevado (15%) a largo plazo. Con este fin, PepsiCo se centró en el crecimiento, y Calloway y sus predecesores trabajaron para lograr este objetivo comprando varias empresas.

Ser una empresa grande y en constante crecimiento no garantiza el éxito.

Es una creencia popular que cuanto más grande es la empresa, más valor tiene. Pero, ¿es realmente cierto?

A veces, de hecho, las grandes empresas con mayores ingresos tienen un valor más bajo en bolsa que sus homólogas más pequeñas.

Por ejemplo, si te fijas en el tamaño de una empresa, puedes ver que su valor es más alto que el de otra.

Por ejemplo, si comparas PepsiCo con Coca-Cola, PepsiCo es claramente la empresa más grande. Recientemente ha facturado 28.500 millones de dólares en un año, mientras que en el mismo año Coca-Cola sólo facturó 16.200 millones. Sin embargo, el valor de Coca-Cola en bolsa fue de 93.000 millones de dólares y el de PepsiCo de sólo 44.000 millones de dólares.

¿Cómo es posible?

¿Cómo es posible?

En una palabra, enfoque.

Estas grandes empresas se ven perjudicadas por no tener un enfoque claro. Por ejemplo, Coca-Cola se centra únicamente en las bebidas. PepsiCo, en cambio, produce varias marcas de bebidas, como Pepsi, Mountain Dew y 7UP, posee varias cadenas de comida rápida, como Taco Bell, Pizza Hut y KFC, y también la empresa de aperitivos Frito-Lay.

Además, una empresa desenfocada no es fácil de gestionar, lo que inevitablemente conduce a problemas de rendimiento y, en última instancia, a un menor éxito.

La idea de que un gerente de una empresa desenfocada no es fácil de gestionar, conduce inevitablemente a problemas de rendimiento y, en última instancia, a un menor éxito.

La idea de que un gerente profesional puede gestionar cualquier cosa no es cierta. Además de aptitudes personales y conceptuales -aplicables en cualquier sector-, la gestión requiere un profundo conocimiento y experiencia en el ámbito específico de la empresa.

Si una empresa opera en varios campos, su gestión se encontrará con problemas, ya que los gerentes no tienen conocimientos suficientes.

PepsiCo, por ejemplo, interviene en tres campos distintos: bebidas, aperitivos y restaurantes de comida rápida. Y, como era de esperar, también tiene un problema inherente de gerente.

La empresa intentó resolver este problema barajando gerentes prometedores en cada división. Se supone que el gerente que sale de este proceso tiene una experiencia “completa” en todos los campos, pero en realidad sólo tiene, por lo general, un tercio de la experiencia de su homólogo en Coca-Cola.

Las empresas se desenfocan mediante estrategias de gestión orientadas al crecimiento.

Como hemos visto, los gerentes quieren expandir sus empresas para poder aprovechar las ventajas del tamaño. Por suerte para ellos, existen varias estrategias para lograr exactamente eso.

Una de estas estrategias es la extensión de línea. Esto significa que una empresa se expande para vender una variedad de otros productos mientras utiliza un nombre de marca ya establecido.

Virgin Atlantic, por ejemplo, es una compañía aérea propiedad del Grupo Virgin de Richard Branson. Desde su fundación, el Grupo Virgin ha puesto su marca en varios productos muy diferentes, como Virgin Cola, Virgin Vodka y Virgin Financial Services.

Otra estrategia de crecimiento es la diversificación: su objetivo es aumentar el volumen de ventas de la empresa expandiéndose a nuevos mercados o productos que no estén relacionados con los mercados o productos existentes de la empresa. Por ejemplo, a principios de los años 80, Xerox -empresa conocida principalmente por sus fotocopiadoras e impresoras- se diversificó hacia los servicios financieros.

Aunque este tipo de prácticas son muy comunes, el problema de estas estrategias es que hacen que las empresas pierdan el norte.

Por ejemplo, cuando una empresa se ramifica en nuevos mercados, tendrá que hacer frente a una mayor variedad de productos que gestionar, y también tendrá que estar pendiente de un mayor número de competidores. Por ejemplo, como resultado del uso por parte del Grupo Virgin de la estrategia de ampliación de líneas, no sólo tienen como competencia a British Airways y American Airlines, sino también a Coca-Cola y Smirnoff.

Como demuestra esto, la expansión de una empresa puede hacer que pierda el enfoque y esta disminución del enfoque puede perjudicar enormemente a una empresa.

La globalización ayuda a las empresas a expandir sus negocios a escala mundial, pero esto puede hacer que una empresa pierda el enfoque.

Hoy en día es raro encontrar empresas que operen sólo en un mercado nacional. Cada vez más, la mayoría de las empresas, grandes y pequeñas, siguen la tendencia de la globalización.

Esto no es sorprendente.

No es de extrañar, ya que ahora es más fácil que nunca para las empresas comerciar a escala mundial. Una de las razones es que la globalización desmantela las barreras comerciales. Tratados como el Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y el Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC) eliminan eficazmente los elevados aranceles y otras barreras comerciales que pueden encarecer las importaciones y exportaciones de las empresas. Por ejemplo, el TLCAN es un acuerdo entre Estados Unidos, Canadá y México que elimina los aranceles sobre el comercio y permite a las empresas comerciar libremente.

Sin embargo, hay un inconveniente: comerciar a escala mundial magnifica las fuerzas que pueden desenfocar una empresa.

Las empresas que se expanden a escala mundial son las que más dinero ganan.

Las empresas que se globalizan se desenfocan ante las posibilidades que ofrece el mercado mundial. Aunque la empresa sea un negocio centrado en su mercado nacional, en cuanto entra en el mercado mundial intenta diversificarse y, al hacerlo, se enfrenta a demasiados competidores a la vez. Muy a menudo, esos competidores son difíciles de superar porque ya están establecidos en el mercado mundial.

Olivetti, por ejemplo, era una empresa de máquinas de escribir y (más tarde) de mainframes en su mercado nacional. Cuando empezaron a globalizarse, intentaron equipararse a todas las empresas del sector de los ordenadores personales y se expandieron a los servicios, las telecomunicaciones y los multimedia.

¿El resultado? No han tenido un año rentable desde 1990.

Que una empresa tenga éxito en su mercado nacional no garantiza que vaya a tenerlo en un mercado mundial. Algunos incluso podrían argumentar que esas empresas deberían haberse quedado en casa.

La especialización es una estrategia eficaz para centrar tu empresa y mejorar el rendimiento.

Así que ya te has enterado de cómo las empresas se desenfocan y de cómo eso es malo para ellas.

Pero, ¿existe una estrategia eficaz para centrar tu empresa y mejorar el rendimiento?

Pero, ¿hay remedio? En otras palabras, ¿cómo se reenfoca una empresa?

Cuando la diversificación y la ampliación de líneas desenfocan a una empresa, hacer exactamente lo contrario la enfocará, y lo contrario de ampliar tu gama de productos es reducir su tamaño. O, dicho de otro modo, para volver a centrarse, una empresa debería especializarse en un solo campo de productos.

La diversificación y la ampliación de la gama de productos son dos formas de centrarse.

Esto se debe a que una empresa especializada tiende a atraer a más clientes que una diversificada. De hecho, en la última década, grandes almacenes como Bloomingdale’s y Macy’s han entrado y salido de la quiebra, y quizá la principal razón de ello sea que han perdido muchos clientes en favor de tiendas especializadas como Toys “R “Us.

La principal razón de ello sea que han perdido muchos clientes en favor de tiendas especializadas como Toys “R “Us.

Los grandes almacenes tienen una gama de productos muy amplia, que va desde la alimentación hasta la ropa. En cambio, las tiendas especializadas como Toys “R “Us suelen tener un solo campo de productos especializados, y esto atrae a más clientes.

De esto se deduce que las empresas que intentan centrar su empresa para tener más éxito deben limitar ese enfoque especializándose en un solo campo.

Considera Toys “R “Us, por ejemplo. La famosa juguetería empezó siendo Children’s Supermart, una tienda de muebles para niños. Más tarde, su fundador, Charles Lazarus, añadió juguetes al concepto. Sin embargo, la tienda no tuvo mucho éxito hasta que Lazarus se deshizo de los muebles y dio a la tienda un enfoque claro y estrecho: se especializarían en la venta exclusiva de juguetes con descuento.

Las empresas especializadas funcionan mejor porque los clientes las ven como proveedores de alta calidad.

Si tuvieras un problema médico, como una enfermedad cardiaca, ¿irías a un médico generalista o a un cardiólogo? La mayoría de la gente elegiría al cardiólogo, por supuesto, porque los especialistas médicos suelen saber más sobre su especialidad de lo que sabría un médico generalista.

Y lo mismo ocurre con los cardiólogos.

Y lo mismo ocurre en los negocios: los clientes prefieren recurrir a empresas especializadas porque confían en que sus productos sean de la mejor calidad.

Esto se debe a que la mayoría de la gente sabe más de su especialidad que un médico generalista.

Esto se debe a que la mayoría de la gente no tiene los conocimientos necesarios para tomar una decisión informada sobre qué producto tiene la mejor calidad, por lo que dependen de otros factores en su proceso de toma de decisiones, como los expertos.

Y en los negocios ocurre lo mismo: los clientes prefieren utilizar empresas especializadas porque confían en que sus productos tengan la mejor calidad.

Y en el mundo empresarial, los expertos de un campo concreto son aquellas empresas que se especializan.

Por ejemplo, si en los años 70 querías comprar un ordenador central, te dirigirías al principal especialista, IBM, cuyos productos eran considerados por los expertos como de la máxima calidad.

En el mundo empresarial, los expertos son las empresas que se especializan en un campo determinado.

Cuando se trata de vender productos de calidad, no importa demasiado que el producto sea de mayor calidad, desde el punto de vista tecnológico. Sólo importa que los clientes perciban esa calidad, porque son ellos los que tomarán la decisión de comprar un producto.

Pero ten en cuenta que, para vender productos de calidad, es importante que los clientes perciban esa calidad.

Pero ten en cuenta que los productos de alta calidad se venden mejor, y esto conduce a un mejor rendimiento de la empresa.

Considera, por ejemplo, el refresco más vendido del mundo: Coca-Cola. Cuando se pregunta a la gente por qué la prefiere a la Pepsi u otros refrescos, la mayoría responde que la Coca-Cola simplemente sabe mejor.

Por tanto, las empresas especializadas rinden más.

Así pues, las empresas especializadas obtienen mejores resultados que las no especializadas, porque tienen la ventaja de ser consideradas expertas en su campo.

Las nuevas tecnologías cambian el mercado, por lo que debes estar preparado para adaptar el enfoque de tu empresa en consecuencia.

¿Alguna vez te has dado cuenta de que algo en tu vida ha permanecido completamente igual, para siempre?

,

¿No?

¿No?

Pues bien, la economía no es una excepción, y los cambios que experimenta una economía se deben en gran parte a los cambios en la tecnología.

Y la tecnología cambia constantemente.

Y la tecnología cambia constantemente, por lo que con cada nueva oleada de tecnología que se introduce se crea una nueva demanda económica; gradualmente, la nueva tecnología empieza a sustituir a la antigua.

Por ejemplo, hace dos décadas, la tecnología de la información se convirtió en una de las tecnologías más utilizadas en el mundo.

Por ejemplo, hace dos décadas la fotografía dependía principalmente de la tecnología analógica. Si querías hacer una fotografía, tenías que comprar película fotográfica y revelarla en un laboratorio. Entonces llegó un gran avance tecnológico: se introdujo la ahora omnipresente cámara digital.

Si las empresas no cambian con la economía, se quedarán atrás. Pensemos en George Fisher, director general de Kodak en los años 90, que estaba convencido de que la fotografía analógica no sería sustituida por la digital, al menos no en un número considerable de años. Poco después, por supuesto, la fotografía digital se apoderó de la mayor parte del mercado.

En 1992, Kodak era una empresa de 20.000 millones de dólares y líder del mercado de la fotografía analógica. Pero a medida que la tecnología cambiaba, la empresa empezó a pasar apuros. En 1995, Kodak se había reducido a una empresa de 13.000 millones de dólares.

¿Por qué?

Porque las ventas de película fotográfica cayeron; los consumidores querían comprar la nueva tecnología: cámaras digitales que no necesitaban película.

Por qué?

Dado que Fisher estaba tan volcado en la fotografía analógica, Kodak fue, por desgracia, una de las últimas empresas en comercializar y vender cámaras digitales, permitiendo así que otras empresas se convirtieran en líderes del mercado de la fotografía digital.

Por qué?

La reticencia de Fisher a adoptar una nueva tecnología le costó muy cara a su empresa.

Adaptar una empresa a los cambios de la economía significa cambiar el enfoque de la empresa hacia algo que sea necesario en la “nueva” economía.

Pero también hay grandes conglomerados, con varias marcas, que no tienen un único enfoque y aún así están bien posicionados.

¿Qué hacen?

¿Cuál es su secreto?

A diferencia de las empresas con un único objetivo, que operan en un único mercado, los conglomerados operan en varios mercados a la vez.

Considera General Electric, por ejemplo. Con unas ventas de 64.700 millones de dólares y unos beneficios de 4.700 millones de dólares, GE es uno de los conglomerados con más éxito, ocupando el quinto lugar en la lista Fortune 500 en 1993 (la lista anual de las 500 empresas con más éxito del mundo).

O mira a Doxis4, una de las empresas con más éxito del mundo.

O fíjate en Dover Corp, en el puesto 361 de la lista, con unas ventas de 3.000 millones de dólares. Cuenta con 54 empresas operativas dedicadas a más de 70 negocios diversos.

¿Pero por qué esta diversidad no da lugar a una pérdida crítica de enfoque?

La razón es que los conglomerados de éxito separan sus muchos mercados diferentes y crean un enfoque para cada uno de ellos: un enfoque multidimensional.

Esto les permite dirigirse específicamente a diferentes segmentos de clientes y evitar cualquier competencia interna.

Considera, por ejemplo, que en los primeros años de General Motors, el conglomerado era un caos desenfocado. Tenía siete marcas diferentes, entre ellas Chevrolet y Cadillac, establecidas en mercados distintos. Su principal problema era que los mercados de algunas de las marcas se solapaban, porque las gamas de precios de esas marcas no estaban claramente separadas.

La competencia entre las marcas era cada vez mayor.

Esto provocó una competencia entre las marcas, que se arrebataban los clientes unas a otras, lo que, para el conglomerado, significó una disminución de los beneficios.

Cuando Alfred Sloan tomó las riendas de General Motors en 1921, creó un enfoque de varios pasos para la empresa.

Seleccionó cinco de las principales marcas de GM.

Seleccionó cinco de las marcas de automóviles de GM (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac) y las diferenció claramente unas de otras. Cada marca tenía su propia gama de precios específica y, por tanto, atraería a un segmento de clientes diferente. ¿El resultado? Las marcas no competirían entre sí y, por tanto, los beneficios del conglomerado no disminuirían.

Conclusiones

El mensaje clave de este libro:

Aunque el crecimiento suele ser el principal objetivo de una empresa, a menudo puede hacer que ésta pierda su activo más importante: su enfoque. Globalizar una empresa puede disminuir su enfoque, pero la especialización a menudo puede salvar a una empresa. Además, especializarse ayudará a una empresa a tener éxito, porque es más probable que los consumidores perciban el servicio o producto de esa empresa como de mayor calidad.

Leave a comment