Cinco años después del colapso de Lehman, los banqueros aún no se han enfrentado a sus prejuicios

En 2005, cuatro docenas de altos ejecutivos de Lehman Brothers tomaron un curso de toma de decisiones. Se refugiaron en el Hotel Palace de la avenida Madison y escucharon a los mejores investigadores de escuelas de negocios y psicólogos conductuales hablar sobre los peligrosos sesgos cognitivos. Luego regresaron corriendo a su sede en Times Square y tomaron algunas de las peores decisiones anticipadas de la historia de los mercados financieros.

Cinco años después de la caída de Lehman, la pregunta perdura: ¿pueden los banqueros aprender los límites de la cognición humana? ¿Podrían los banqueros del mañana rediseñar un curso para ayudarlos a aprender algo útil y duradero del legado de Lehman? ¿O están condenados, como los lemmings, a repetir los mismos errores?

Lamentablemente, los líderes financieros siguen sin reconocer que las transgresiones de Lehman, tan publicitadas —travesuras contables, enorme apalancamiento, riesgos no revelados— fueron los síntomas, no la enfermedad. Y la enfermedad se está propagando. Los reguladores que se centran en los nuevos requisitos de capital o en los límites de negociación por cuenta propia para los bancos están pasando por alto el único problema que esas normas no abordan: los mercados financieros modernos tientan a los seres humanos a cometer errores cognitivos.

En lugar de reconocer y afrontar este problema, los participantes de los mercados financieros siguen el consejo de Oscar Wilde sobre cómo superar la tentación: están cediendo ante ella, en masa. La tecnología superrápida actual indica las respuestas de los operadores de luchar o huir, lo que los lleva a tomar decisiones rápidas que no tienen en cuenta la probabilidad de que se produzcan desastrosos acontecimientos futuros. Incluso la supuesta estructura de compensación a largo plazo de los bancos (la bonificación anual) lleva a los vendedores y corredores a ignorar los daños futuros y a centrarse demasiado en las consecuencias inmediatas. Día a día, la vida de los banqueros se parece a la de los impacientes niños de cuatro años de la famosa «experimento con malvaviscos»: no pueden esperar 15 minutos para recibir un segundo obsequio.

En el pasado, la reputación era una herramienta eficaz para vigilar el mal comportamiento financiero. En los bancos hace cien años, como en la sociedad de cazadores-recolectores cien mil años antes, a la gente le preocupaba que un mal comportamiento pudiera arruinar su futuro. Hicieron una pausa para considerar las consecuencias a largo plazo de lo que los seres humanos que importaban en sus vidas pudieran pensar sobre su comportamiento.

Pero como los banqueros actuales sucumben a los sesgos a corto plazo, les importa un bledo su reputación a largo plazo. Además, la complejidad de los mercados modernos y la red detallada (a menudo absurda) de regulación financiera han despersonalizado las finanzas, por lo que la reputación se ha vuelto prácticamente irrelevante. Cuando la mayoría de los bancos y banqueros tienen mala reputación y estafar a un cliente o correr riesgos excesivos no tiene consecuencias personales reales, no importa lo que haga.

Hasta cierto punto, los seres humanos pueden superar sus sesgos cognitivos. Los reductores de velocidad deliberativos pueden retrasar las decisiones rápidas. Un enfoque de la compensación a largo plazo (la carrera en lugar del año) puede llevar a las personas a pensar más en las ganancias y pérdidas futuras. La perspectiva de consecuencias reales para la reputación podría hacer que el próximo banquero deshonesto se lo piense dos veces. Los banqueros de Lehman no se imaginaban que sus acciones podrían destruir su reputación. Y, de hecho, para la mayoría no lo hicieron.

Los líderes financieros que quieran evitar convertirse en el próximo Lehman deberían estructurar sus procesos de decisión de modo que, en lugar de seguir siempre adelante, tengan en cuenta los mejores argumentos en contra de su reacción instintiva. Eso no significa que sus decisiones tengan que ser lentas, solo que deben ser conscientes del posible error. Los funcionarios del banco pueden exigir a los operadores que reflexionen periódicamente sobre sus posiciones: ¿cuánto valen realmente y a qué riesgos se enfrentan? Los supervisores podrían dejar de confiar en medidas numéricas de riesgo demasiado simplificadas, que intentan predecir lo que sucederá la mayoría de las veces. Los seres humanos tienden a basar sus pensamientos en torno a esas cifras, por lo que se quedan ciegos ante otros factores. En lugar de calcular números, los banqueros deberían contar historias. Deberían reflexionar sobre los peores escenarios posibles y llevar a cabo lo que el psicólogo Gary Klein denomina una «autopsia» imaginando hipotéticamente que su banco ha quebrado y luego preguntándose qué llevó a la quiebra. En otras palabras, deberían parar, esperar y pensar.

La principal lección de Lehman es que la banca debería ser una profesión más lenta, como lo fue antes, como la medicina o el derecho. Las profesiones requieren una formación cuidadosa y cursos diseñados para aprovechar nuestro espíritu humano, no el de los animales. Cuando Joe Gregory, el expresidente de Lehman, predicó que los empleados deben «seguir sus instintos», los llevó en la dirección equivocada.

Al igual que los humanos, los lemmings tienen fuertes impulsos biológicos. Sin embargo, el mito urbano sobre los lemmings es falso: de hecho, rara vez se precipitan a la muerte colectiva. Cuando llegan en grupo a una masa de agua, suelen tener los medios colectivos para detenerse. Quizás algún día eso también sea cierto para los banqueros.