Cinco preguntas que las empresas deben hacerse antes de realizar una adquisición impulsada por la innovación

El gigante farmacéutico suizo Roche no está más que decidido en su intento de adquirir Illumina, el líder en equipos de secuenciación genética con sede en San Diego. En enero, después de que el consejo de administración de Illumina rechazara las propuestas iniciales de Roche, Roche hizo una oferta pública de 5.700 millones de dólares directamente a los accionistas. Cuando eso no tuvo éxito, amplió la oferta hasta medianoche del viernes pasado. Ahora Roche ha subido su oferta a 6.500 millones de dólares e insta a los accionistas a votar por los candidatos a directores independientes de Roche en la reunión anual de Illumina que se celebrará el 18 de abril.

Esta lucha continua plantea un problema que es endémico en este tipo de adquisiciones: en busca de innovación, las grandes empresas suelen comprar otras empresas cuyos días más innovadores están casi por terminar. A mediados de la década de 1990, cuando Apple estaba prácticamente dada por muerta, Gateway estaba ganando terreno en el negocio de los ordenadores. Un adquirente que busca innovar habría tenido más probabilidades de intentar comprar Gateway, una empresa que ahora es casi una idea tardía.

¿Cómo puede saber una empresa si va a comprar una Apple o una Gateway? Respondiendo a estas cinco preguntas:

1. ¿De verdad hemos visto el futuro o simplemente estamos tirando los dados?
Apenas 13 meses después de comprar Palm por 1.200 millones de dólares para adquirir el sistema operativo webOS, Hewlett-Packard descontinuó su serie de teléfonos inteligentes y su línea de tabletas con panel táctil basados en WebOS, perdiendo su apuesta por un futuro con WebOS en todas partes. Por supuesto, la innovación es, hasta cierto punto, siempre una apuesta. Nadie tiene una previsión de 20/20, y si no fracasa algunas veces, no lo intenta. Pero las adquisiciones, a diferencia de la innovación local, no se permiten el lujo de realizar varios experimentos de bajo coste; los costes irrecuperables de una adquisición son demasiado altos. El acuerdo debería basarse en algo más que en un pase de Ave María o en sinergias mal definidas.

2. ¿Vamos a tener que esforzarnos mucho para diferenciar el producto o los productos que resulten de la adquisición?
Considere las ofertas de la industria farmacéutica, la práctica habitual de comprar productos o empresas que persiguen objetivos terapéuticos conocidos. Esto significa que están comprando medicamentos que podrían ser similares a otros que ya están en el mercado o que llegarán pronto. Sin embargo, los esfuerzos de venta tienen cada vez menos efecto para diferenciar un producto, y se requieren medidas creativas de ciencia e innovación y otras medidas de valor. Ninguna empresa debe confundir la estrategia de comprar en un gran mercado con la compra de innovación que generará el crecimiento del mañana.

3. ¿Hay algún futuro disruptivo que no veamos o que hayamos subestimado?
El mundo de la tecnología tiene algunos ejemplos desgarradores que ningún sector basado en la innovación debería olvidar nunca. Terra Networks accedió a comprar Lycos, líder en motores de búsqueda en Internet, en 2000 por 12 500 millones de dólares y la vendió cuatro años después por una pequeña fracción de la inversión original. En 2005, News Corp fue elogiada por la compra de MySpace por 850 millones de dólares, que más tarde se vendió por unos cacahuetes. Que fueron ofertas imprudentes puede parecer obvio hoy en día, pero el truco consiste en verlo en el momento de la compra y no sucumbir al entusiasmo ciego por las nuevas oleadas de tecnología.

4. ¿Vamos a comprar la empresa por lo que podemos aprender de ella o por lo que podemos enseñarle?
Si es lo último, tal vez quiera reconsiderarlo. Hubo muchos problemas con el acuerdo de 36 000 millones de dólares de Sprint en 2005 con Nextel. Pero la clave fue la cultura de Sprint, que llevó a los ejecutivos de Nextel a marcharse poco después de la fusión, lo que disipó la influencia relativamente mayor empresarial de Nextel.

En la industria farmacéutica, la adquisición de Centocor por parte de Johnson & Johnson en 1999 supuso innovaciones biotecnológicas taquilleras lideradas por el medicamento Remicade para la artritis reumatoide. Curiosamente, Dominic Caruso también hizo el trato para esa pequeña empresa de biotecnología y ahora es el director financiero del gigante farmacéutico. En muchas adquisiciones, adquirir talento con energía y pensamiento renovados es tan crucial como adquirir innovación bruta. A lo largo de los años, Facebook ha sido un maestro en esto, realizando muchas adquisiciones que fueron relativamente modestas en dólares para conseguir innovadores con talento.

5. ¿Perseguimos los números o la innovación transformadora?
La mayoría de las adquisiciones están respaldadas por un argumento de negocio y la mayoría de los casos de negocio se basan en las finanzas, no en la noción de innovación transformadora, mucho más difícil de cuantificar. Pero en los sectores basados en la innovación, perseguir sinergias y cifras a corto plazo puede hacer descarrilar la innovación. HP adquirió Compaq en 2002 para tener sinergia y masa y competir con Dell en ordenadores. En cambio, la cultura se vio afectada y dejó de centrarse en la innovación y en las áreas clave de crecimiento, como los servidores y los servicios.

Del mismo modo, las fusiones de las grandes farmacéuticas de los últimos 10 años han hecho que las empresas más grandes tengan dificultades para innovar. ¿Quién puede decir cuánto vale realmente la posibilidad de innovar? A finales de la década de 1990, nadie adquirió Gateway ni Apple. Sin embargo, Apple recuperó a Steve Jobs y compró su empresa Next. La reacción del mercado ante todo esto fue desigual, pero la trayectoria estaba marcada en un sentido: al alza.

¿Y la hostil apuesta de Roche por Illumina? En una carta a los accionistas de Illumina, Roche afirma que la empresa está acosada por nuevos competidores innovadores que están remodelando el mercado y que no ha seguido el ritmo de la I+D. ¿Es un farol? Tal vez sean puntos diseñados para justificar el precio que ofrece Roche por lo que muchos consideran una empresa muy innovadora. Pero quizás Roche esté explicando las razones por las que arruinará el trato si se aprueba.