Adapte los sistemas de control a su estilo de gestión

Un sistema de control no «controla» el desempeño de la organización, pero, cuando se usa correctamente, es una herramienta importante del kit del gerente para aumentar la cantidad de control efectivo que ejerce. El control es una dimensión central del trabajo del gerente y tiene una serie de estrategias entre las que elegir. La determinación más importante es que elija la estrategia adecuada para su situación particular y su estilo de gestión. Obviamente, cuanto mejor se ajusten la estrategia y el estilo, mejor será la organización. En este artículo, los autores informan sobre los resultados de sus investigaciones recientes en este ámbito y proporcionan un útil recordatorio de lo que los directivos suelen hacer mal y cómo corregirlo.

No hace mucho, los Boy Scouts of America revelaron que las cifras de membresía provenientes del campo habían sido falsificadas. En respuesta a las presiones de una campaña nacional de membresía, la gente de la organización exageró enormemente el número de nuevos Boy Scouts. Para su disgusto, los líderes descubrieron algo que otros directivos también han descubierto: los sistemas de control organizacional suelen producir consecuencias no deseadas. La campaña para aumentar el número de miembros motivó a la gente a aumentar el número de nuevos miembros registrados, pero no los motivó a aumentar el número de Boy Scouts realmente inscritos.

El caso de los Boy Scouts es un claro ejemplo de un problema generalizado. Las organizaciones dedican grandes cantidades de dinero, tiempo y esfuerzo a diseñar y mantener los sistemas de control. Estos sistemas tienen por objeto mejorar la capacidad de la organización para coordinar las acciones de sus miembros e identificar los problemas a medida que surgen. Sin embargo, a menudo, en lugar de aumentar el control organizacional, estos sistemas reducen la cantidad de control efectivo que ejerce la organización.

¿Por qué ocurre esto? Nuestras investigaciones y las de otros indican que el problema suele estar en la forma en que los directivos utilizan los sistemas de control.1 La mayoría de los sistemas de control, incluidos los sistemas presupuestarios, de información de gestión y de contabilidad financiera, son básicamente mediciones. Recopilan información sobre aspectos específicos del desempeño de la organización con regularidad.

Los sistemas en sí mismos no son capaces de controlar directamente el rendimiento de la organización. Más bien, proporcionan información a los directivos que están en condiciones de ejercer el control. Si los gerentes utilizan bien la información, el sistema de control funciona. Si lo usan mal, el sistema puede producir efectos no deseados.

Es significativo que las organizaciones rara vez inviertan muchos esfuerzos en capacitar a los gerentes para que utilicen los sistemas de control. En cambio, la mayoría dedica mucho tiempo a diseñar, construir, refinar y mejorar los aspectos técnicos de sus sistemas. El resultado es que, si bien los sistemas de control organizacional se hacen cada vez más precisos, exactos y sofisticados desde el punto de vista tecnológico, a menudo se pasan por alto dos preguntas:

1. ¿Qué tan eficaz es el sistema (y la forma en que se usa) para hacer lo que se supone que debe hacer?

2. ¿Cómo se podría utilizar mejor el sistema?

Investigaciones recientes en varias organizaciones han dado algunas respuestas a estas preguntas.2 En primer lugar, los sistemas de control influyen en la forma en que los miembros de la organización dirigen sus energías al trabajo; es más probable que los miembros dediquen tiempo y esfuerzo a las áreas cubiertas por los sistemas. En segundo lugar, la forma en que los miembros respondan a los sistemas de control depende en gran medida de la forma en que los administradores utilicen los sistemas. En tercer lugar, los diferentes directivos desarrollan diferentes estrategias para utilizar los sistemas de control. Por último, cada estrategia tiene ciertos inconvenientes y ventajas.

Solo cuando los directivos entiendan (a) cómo estos sistemas influyen en el comportamiento de sus subordinados y (b) qué compensaciones se producen en cada estrategia de control, podrán aprender a utilizar los sistemas de control organizativo de forma eficaz.

En el resto de este artículo analizaremos lo que los gerentes deben tener en cuenta a la hora de elegir un estilo de control. Examinaremos las diversas formas en que los sistemas de control influyen en el comportamiento de los directivos. A continuación, analizaremos dos estrategias principales para el uso de los sistemas de control, las diversas cuestiones que deben tenerse en cuenta a la hora de elegir un estilo de control determinado y las implicaciones de la decisión final.

Influencia en los subordinados

Cuando un área está cubierta por un sistema de control, los miembros de la organización se concentran en mejorar su desempeño en el área medida. Hay tres razones para esta dirección de la energía:

1. La medición de un área de actividad indica que la alta dirección considera que el área es importante y vale la pena vigilarla.

2. Los gerentes suelen utilizar las medidas del sistema de control cuando evalúan el desempeño de los subordinados. Como el subordinado suele pensar que la evaluación del gerente influye en sus recompensas, el subordinado tiende a dedicar energía a las áreas mesuradas.

3. Es fácil para un miembro de la organización ver los cambios en las medidas del rendimiento que forman parte del sistema de control. Si su rendimiento mejora, esto puede ser motivo de satisfacción personal.

En el gráfico I se muestra un ejemplo de cómo la medición del rendimiento dirige la energía de los subordinados. En dos organizaciones diferentes, una empresa de servicios públicos del noreste y la otra, un banco del Medio Oeste, se pidió a los empleados que indicaran en qué medida se medían las diferentes áreas de actividad. En otro momento, se les preguntó cuánto tiempo y esfuerzo dedicaban a cada área. Como se muestra en la exposición, el patrón general es que cuanto más personas perciben que se mide un área, más tiempo y esfuerzo dedican a ella.

Prueba I: Medición y esfuerzo del área en dos organizaciones

Efectos de los sistemas de control

Parece que los sistemas de control determinan la cantidad de energía que los subordinados destinan a una zona, pero ¿cómo se utiliza esta energía? Por un lado, los subordinados pueden estar motivados a aumentar sus niveles de rendimiento, produciendo mayores cantidades o trabajos de mayor calidad.

Por otro lado, la medición puede producir los resultados que vimos en el ejemplo de los Boy Scouts. Los subordinados centran sus esfuerzos en «jugar» para «derrotar al sistema». En lugar de tener un buen desempeño, los empleados suelen fijar metas bajas que pueden cumplirse fácilmente, manipulan las medidas para obtener los resultados deseados y, de hecho, sabotean la base de información del sistema.

Por ejemplo, una gran organización gubernamental exigió que cada persona rellenara un formulario en el que se explicara la forma en que dedicaba su tiempo en bloques de 20 minutos. La intención era motivar a los empleados a gestionar su tiempo y a generar información válida sobre el tiempo que dedicaban a diferentes tareas. Sin embargo, el resultado fue muy diferente. Los empleados vieron el sistema como un intento de regir sus vidas y actividades.

Por lo tanto, en lugar de ser una herramienta útil, las hojas de horarios se convirtieron en una actividad recreativa. Los viernes por la tarde, durante las vacaciones, los empleados se reunían para rellenar sus hojas de horarios y cada uno competía por ver quién podía conseguir el registro de actividades más absurdo. No hace falta decir que estos registros no tenían relación con el trabajo real realizado. El sistema no motivaba a las personas a aumentar el rendimiento, sino a jugar con el sistema.

La prueba II resume los efectos de los sistemas de control. La existencia de medidas en un área afecta al comportamiento de los subordinados, pero la medición no es el único factor. Los empleados deben percibir las medidas como razonablemente precisas y los gerentes deben utilizarlas hábilmente.

Anexo II Cómo los sistemas de control y su uso afectan al comportamiento

Estrategias de control

Un gerente debe pensar seriamente en el uso de las medidas del sistema de control en cualquier área. Debe tener en cuenta las consecuencias de sus acciones en términos del tipo de comportamiento que motiva en sus subordinados. Aunque hay una serie de estrategias de control, dos enfoques principales, el control externo y la motivación interna, parecen resultar muy útiles para muchos directivos. El gráfico III muestra que cada una de estas estrategias requiere un comportamiento diferente por parte del gerente, y cada una puede tener efectos deseables o no deseados en el comportamiento de los subordinados.

Prueba III Dos estrategias de control diferentes

Control externo

Esta estrategia se basa en el supuesto de que los subordinados en una situación particular están motivados principalmente por recompensas externas y necesitan que sus supervisores los controlen. Para utilizar el sistema de control de forma eficaz de esta manera se necesitan tres pasos.

En primer lugar, hay que hacer que los objetivos y estándares asociados al sistema sean relativamente difíciles para «estirar» a los subordinados y dejar poco espacio para la holgura.

En segundo lugar, las medidas de la zona deben construirse de manera que sean «a prueba de personas», a fin de evitar que las personas puedan manipular las medidas.

En tercer lugar, las recompensas deben estar vinculadas directa y abiertamente al rendimiento, como indican las medidas del sistema de control, para garantizar que los subordinados tengan un incentivo para trabajar duro.

Un ejemplo del enfoque de control externo sería evaluar a un gerente únicamente en función del rendimiento de su centro de beneficios, con niveles de beneficio relativamente altos presupuestados y con su compensación vinculada principal y directamente a la cantidad de dólares de beneficio.

Esta estrategia de control externo puede tener diferentes efectos. Por un lado, los subordinados pueden canalizar una gran cantidad de energía hacia áreas medidas y pueden esforzarse por hacer que sus medidas se muevan, ya que pueden obtener recompensas al hacerlo. Cuando el sistema esté muy estrechamente estructurado, el resultado será un alto grado de control del comportamiento de los subordinados. Por otro lado, pueden producirse varios resultados no deseados.

En primer lugar, una estrategia de este tipo puede motivar a los miembros de la organización a mejorar sus indicadores de desempeño, pero no crear ningún compromiso con que hagan un mejor trabajo. Los subordinados comenzarán a desarrollar una actitud hacia el desempeño en la que «hacerlo bien» significa obtener buenos resultados en las medidas del desempeño, no necesariamente realizar su trabajo de manera más eficaz. Como resultado, si pueden aumentar su «rendimiento» manipulando las medidas, proporcionando información falsa, fijando objetivos y estándares bajos intencionalmente o saboteando el sistema, cabe esperar que los miembros de la organización lo hagan.

En segundo lugar, una estrategia de este tipo puede resultar en un esfuerzo mal dirigido. Los subordinados pueden dedicar todas sus energías a un comportamiento particular que se mide, olvidando otros comportamientos que, aunque no se miden, también son vitales. Por ejemplo, si todos los esfuerzos se dirigen a aumentar el volumen de ventas, es posible que se reduzca el esfuerzo dedicado al servicio de atención al cliente continuo. En este caso, el resultado es una maximización a corto plazo en el área medida, con posibles efectos negativos a largo plazo en las áreas no medidas.

En tercer lugar, una estrategia de este tipo puede tender a reducir el flujo de información válida, especialmente la información negativa. Si se recompensa directamente a las personas por el movimiento positivo de las medidas, es posible que se sientan motivadas a retener información que pueda negar el significado de esas medidas y a retener información negativa a los directivos de nivel superior que la necesitan para tomar decisiones.

Por último, una estrategia de este tipo puede provocar una cautela excesiva y destinar la energía a la justificación de todas las acciones. Los subordinados pueden estar motivados para garantizar que las medidas sigan teniendo buen aspecto (sin correr ningún riesgo) o para reunir archivos «por si acaso» llenos de información que justifique una disminución del rendimiento medido. En cualquier caso, la energía se destina a hacer frente al sistema, más que a la meta más amplia de hacer que la organización sea más eficaz.

Motivación interna

En esta estrategia, la dirección supone que los subordinados pueden motivarse aumentando sus compromisos con los objetivos de la organización y participando en las tareas necesarias. Asumen que los empleados se sentirán motivados por los sentimientos de logro, logro, reconocimiento y autoestima que se derivan de haber realizado bien un trabajo. La estrategia de motivación interna se implementa mediante el sistema de control de una manera muy diferente a la estrategia de control externo.

En primer lugar, aunque los objetivos se fijan, la característica más importante de este enfoque no es la dificultad de alcanzarlos, sino el hecho de que se fijan de forma participativa. Las personas que son responsables de alcanzar las metas tienen cierta influencia en la naturaleza de esas metas.

En segundo lugar, las medidas se utilizan para identificar y solucionar problemas de forma conjunta, y no para castigar o culpar. Cuando una actuación comienza a moverse en una dirección no deseada, no es el momento de ponerse manos a la obra. Es el momento de que los directivos y sus subordinados se reúnan (a) para determinar los motivos del cambio y (b) para desarrollar soluciones a los problemas que han surgido. Por lo tanto, el sistema asume la función de «alerta temprana» de la aparición de problemas, iniciando el proceso de resolución antes de que esos problemas lleguen al estado de crisis.

Por último, aunque las recompensas están vinculadas al rendimiento, no están vinculadas a una o dos medidas específicas. Más bien, la estructura de recompensas hace hincapié en la responsabilidad por todo el desempeño laboral, y solo una parte de la cual puede representarse mediante las medidas. En general, el sistema de control se basa en los problemas y se orienta al futuro. El sistema ayuda al gerente a ejercer el control del comportamiento de los subordinados dirigiendo los esfuerzos futuros, en lugar de castigar las acciones pasadas de cada persona.

Esta estrategia de motivación interna puede tener diferentes efectos. Puede generar un gran compromiso con las metas, ya que el miembro de la organización participa en su establecimiento y se siente responsable de garantizar que se logren. Esto puede llevar a que se dedique más energía a la realización de las tareas. A medida que aumente el rendimiento y la persona supervise su progreso mediante las medidas del sistema de control, la estrategia también puede aumentar la satisfacción del empleado al realizar bien su trabajo.

Por lo tanto, la naturaleza abierta del sistema de control y su responsabilidad general, más que específica, significan que hay pocos incentivos para que los subordinados jueguen o se comporten de manera disfuncional. Y lo que es más importante, fomenta y recompensa el flujo de información válida, especialmente la información negativa.

Al mismo tiempo, esa estrategia puede tener algunos efectos no deseados. La naturaleza comparativamente flexible de este enfoque significa que el gerente tendrá menos control sobre el comportamiento de sus subordinados. Como el gerente cede el control total sobre los objetivos específicos, los subordinados pueden establecer objetivos menos ambiciosos.

Además, dado que la información proporcionada por el sistema de control es para resolver problemas y no para evaluar, se hace difícil utilizarla como base para conceder recompensas. Por lo tanto, el gerente tiene que sacrificar parte del valor inherente al enfoque de control externo para fomentar la motivación interna por parte de los subordinados.

Por último, es posible que algunas personas no respondan al proceso participativo debido a diferencias en el estilo de trabajo o la personalidad. Por lo tanto, estas personas no estarán motivadas para desempeñarse bien dentro de este marco estratégico.

Estrategias de elección

Ninguna de las dos estrategias que acabamos de analizar es necesariamente la estrategia «correcta» de utilizar en todos los casos. Dado que cada uno tiene ciertos inconvenientes y ventajas, el gerente debe elegir consciente y cuidadosamente el enfoque que se adapte a su situación particular. Al tomar esa decisión, debe tener en cuenta las cuatro cuestiones siguientes:

1. Coherencia entre la elección de la estrategia y el estilo directivo.

Al elegir una estrategia de control, el gerente puede que tenga que modificar su estilo o la estrategia para que su enfoque total de gestión sea coherente. Por ejemplo, si un gerente generalmente toma todas las decisiones importantes sin involucrar a sus subordinados, sería un error de su parte utilizar un enfoque de motivación interna. Los subordinados estarían acostumbrados a seguir el ejemplo del gerente. Puede que no sean capaces de fijar metas realistas por sí mismos o, lo que es peor, pueden utilizar su influencia para fijar objetivos fáciles que saben que pueden alcanzar. Solo en el contexto de una relación generalmente participativa entre el director y el subordinado es probable que un enfoque de motivación interna para el control organizacional sea eficaz.

2. Clima organizacional, estructura y sistema de recompensas.

Una estrategia de control, para que sea más eficaz, debe ser coherente con otros factores de la organización que determinan el comportamiento de los empleados. Por ejemplo, un sistema de control estricto en una organización que normalmente ofrece mucha discreción y libertad a los empleados pronto tendría problemas.

3. Fiabilidad de las medidas de desempeño laboral.

En algunos casos, las medidas del sistema de control reflejan con precisión el desempeño laboral. En otros, las medidas no indican adecuadamente qué tan bien se está haciendo el trabajo. Cuando el sistema de control es un indicador de rendimiento poco fiable, es difícil implementar una estrategia de control externo estricta, ya que el uso de medidas imprecisas o poco fiables como base de evaluación y recompensa podría tener consecuencias desastrosas. En esas condiciones, se necesita una estrategia de control organizacional más flexible y con una orientación más interna.

4. Diferencias individuales entre los subordinados.

Como las personas se motivan por necesidades diferentes, es posible que respondan de manera diferente a la misma estructura organizativa. La elección de la estrategia de control supone que el gerente sabe algo sobre la naturaleza de las personas que trabajan para él. Es probable que las personas que se comprometen con el trabajo en sí (por ejemplo, en muchas ocupaciones profesionales) respondan menos a una estrategia de control externo que las personas cuya principal motivación es una recompensa económica o un ascenso.

El gerente también debe tener en cuenta el grado en que los empleados desean participar en la toma de decisiones. Puede que algunas personas respondan bien a la oportunidad de participar, mientras que otras no quieran participar más o asumir la responsabilidad. Por lo tanto, el tipo de personas que trabajan para el gerente deberían ser un factor que influya en su elección de estrategia de control.

Una elección informada

A primera vista, puede parecer que un entrenador tiene demasiados factores con los que hacer malabares como para poder tomar una decisión eficaz. Una forma de solucionar este problema es que el gerente exponga las decisiones clave y los puntos de elección de forma secuencial.

En primer lugar, el gerente tiene que hacerse una serie de preguntas (consulte la prueba IV). ¿Qué tipo de estilo directivo utiliza generalmente? ¿En qué tipo de organización está? ¿Qué tan precisas y fiables son sus importantes medidas de rendimiento? Por último, ¿cuánto desean sus subordinados participar en la toma de decisiones?

Anexo IV Preguntas que un gerente debe hacerse a sí mismo al elegir una estrategia de control

En segundo lugar, el director debe evaluar sistemáticamente sus respuestas para determinar qué estrategia es la más adecuada. Una forma de hacerlo es utilizar un enfoque de árbol de decisiones (consulte el gráfico V). Como se indica en la exposición, las diferentes combinaciones de respuestas a las preguntas clave llevan al gerente a recomendar diferentes estrategias con diferentes cuestiones relacionadas con su implementación.

Anexo V Un árbol de decisiones para elegir una estrategia de control

Además de las medidas de toma de decisiones descritas en el anexo V, el gerente también debe tener en cuenta las compensaciones entre las diferentes estrategias que pueden aplicarse a su situación particular. Obviamente, debe sopesar los efectos deseables o no deseados (como se muestran en el Anexo III) que un sistema de control puede tener en su grupo particular de subordinados.

Por ejemplo, si las oportunidades de jugar son pocas y los costes para la empresa son bajos, la estrategia de control externo puede que sea más factible. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones, los costes potenciales de los juegos son altos. Por lo tanto, los directivos deberían considerar seriamente la estrategia de motivación interna, especialmente si el proceso básico de toma de decisiones indica que la participación de los subordinados es factible.

Un sistema de control y la forma en que se utiliza constituyen una herramienta potencialmente poderosa para influir en el comportamiento de las personas de las organizaciones. Del mismo modo que el gerente tiene que tomar una decisión cuidadosa e informada entre las estrategias de control, la organización debe ser consciente de los enfoques alternativos para diseñar y utilizar los sistemas de control. Tomar conciencia de los posibles efectos de los sistemas de control y de la gran importancia del proceso de control (a diferencia de la tecnología de control) es fundamental para que la organización y sus personas sean más productivos y eficaces.

1. Estudios como el de Chris Argyris El impacto de los presupuestos en las personas (Ithaca, Nueva York: Universidad de Cornell, 1952) y «Use and Mise of Efficiency Controls», de Frank J. Jasinsky, HBR, julio-agosto de 1956, pág. 105, ofrecen ejemplos concretos de los problemas que pueden surgir por el mal uso de los sistemas de retroalimentación.

2. De Anthony G. Hopwood Un sistema de contabilidad y un comportamiento gerencial (Londres: Haymarket Publishing, Ltd., 1974) y Geert H. Hofstede El juego del control presupuestario (Assen, Países Bajos: Van Gorcum, 1967) analiza sistemáticamente las formas en que se utiliza la información contable y el impacto que estos usos pueden tener.