Encontrar su lugar en la jungla competitiva

Ahí fuera es una jungla.

Si bien esta sencilla frase se ha utilizado una y otra vez para hablar de los numerosos obstáculos a los que se enfrentan las personas y las empresas, una metáfora animal sí que describe las acciones de innovación necesarias con bastante eficacia.

Imagine una matriz de 2 × 2 con tamaño en el eje y y velocidad en el eje x. El tamaño se puede representar como cuota de mercado, ingresos o unidades vendidas, según el contexto. La velocidad es la velocidad de innovación de una empresa pariente a la industria. Cuando una empresa, producto o servicio va por delante de la competencia, la velocidad es alta. Cuando va a la zaga de la competencia, la velocidad es baja.

Pero, ¿por qué es tan importante la velocidad relativa? Pensemos en una historia en la que dos cazadores se encuentran con un león sin munición en sus armas. Cuando uno empieza a correr, el otro afirma que el león se lo comerá de cualquier manera. La primera responde: «¡No mientras pueda correr más rápido que usted!»

Al igual que en la selva, si no es más rápido que la competencia, se lo pueden comer. La pregunta clave es: «¿Qué medidas se pueden tomar para adelantarse a la manada?» — convertirse en jaguar o seguir siendo jaguar, como puede ver en la siguiente matriz.

Como tortuga, la innovación innovadora es fundamental. El objetivo principal debería ser un esfuerzo total por lograr una innovación innovadora. No hay otras opciones disponibles para las empresas de este cuadrante.

Como conejo, la velocidad de la innovación es alta, pero no se traduce en tamaño y es hora de reevaluar. ¿Por qué la velocidad de la innovación no se traduce en tamaño? ¿Entendemos realmente el valor del cliente? ¿La innovación revolucionaria ofrece una forma de dar un salto en costes o rendimiento? Si no, ¿por qué no? ¿La usabilidad limita el crecimiento? ¿El mensaje no se está transmitiendo? ¿Es demasiado complicado? ¿O estamos tan lejos que los clientes tienen dificultades para aceptar la idea? Si es así, ¿qué se puede reducir sin sacrificar el valor? ¿O se necesita más educación?

Un elefante es el lugar más difícil en el que estar. El tamaño ha llevado a la organización a un exceso de confianza, autocomplacencia y, a veces, a arrogancia. Hay que agitarlo para volver a infundir el espíritu que creó la talla en primer lugar. Si bien se protege hoy en día, hay que canalizar los recursos para cerrar la brecha y recuperar el liderato. Es hora de dar un paso adelante en el juego.

Y aunque todas las empresas, productos o servicios se esfuerzan por ser un jaguar, incluso un jaguar tiene algunas medidas que tomar. Un jaguar tiene que estar alerta, muy alerta. De lo contrario, puede convertirse fácilmente en el elefante de mañana y en la tortuga del día pasado mañana. En industrias que cambian rápidamente, estas medidas pueden ser extremadamente rápidas. Pensemos en el competitivo mundo de los teléfonos inteligentes.

De Apple iPhone era un jaguar. A lo grande y años por delante de la competencia. Lo consiguió gracias a una serie de innovaciones revolucionarias: la pantalla táctil, un teléfono inteligente integrado, los precios en los que el cliente final paga 199 dólares y la tienda de aplicaciones. Avanzaba rápido, pero la competencia avanzaba más rápido. Pasó de jaguar a elefante con bastante rapidez, y Samsung ocupó ese lugar con su Galaxia.

Durante un período de cuatro años, el Galaxy se puso al día con todo lo que Apple tenía para ofrecer y añadió varias innovaciones, las principales fueron una pantalla más grande, una mejor funcionalidad del GPS, una gama de teléfonos para cubrir todos los segmentos, desde la gama baja hasta la gama alta, una mejor representación de los sitios web con reproductores flash y mejores relaciones de trabajo con los socios: socios de sistemas operativos como Google y Android, operadores como Verizon y minoristas como Best Buy. No ayudó que, además de la autocomplacencia, Apple también fuera arrogante y no escuchara las necesidades de los clientes. Wall Street reconoció este cambio pronto y ha acciones de Apple castigadas a pesar de excelente desempeño financiero trimestral.

Pero ha habido otros. RIM y Nokia eran jaguares hace solo unos años. Eran los líderes del mundo de los teléfonos inteligentes. La incapacidad de seguir el ritmo de la innovación los llevó al cuadrante de la tortuga con bastante rapidez. No previeron el ritmo del cambio. RIM se quedó con su teclado físico durante demasiado tiempo. Nokia se quedó con un sistema operativo anticuado y apostó por un Plataforma basada en Windows que tardó mucho más en madurar. Como resultado, ambos se han reducido a tortugas y el liderazgo que se construyó a lo largo de décadas se diezmó en tan solo unos años. Su única opción ahora es la innovación innovadora. Lamentablemente, siguen intentando imitar a la competencia en lugar de intentar innovar revolucionariamente. Puede que se ganen la vida a duras penas de esta manera, pero seguirán a merced de la industria a menos que se escapen de ella.

Mientras tanto, Microsoft sigue siendo una tortuga en el mundo de los teléfonos inteligentes. Si bien logró entrar en un mercado después de que otros hubieran demostrado su tamaño y viabilidad muchas veces antes, en este caso Microsoft no ha podido replicarlo, principalmente porque sus éxitos anteriores giraban en torno a aprovechar la franquicia Windows para computadoras de escritorio. En el caso de los teléfonos inteligentes, no era algo que pudiera aprovechar. Su asociación con Nokia llegó muy poco y demasiado tarde. HTC está llevando a cabo un interesante experimento innovador en el que Facebook se parece más a un ecosistema, en lugar de una aplicación; pasa a ser la pantalla de inicio del teléfono. Si hay suficientes seguidores en Facebook que verían un valor extremo en esto, esto podría darle a HTC el crecimiento que necesita. Sin embargo, no hay garantía de que sea un éxito. Tiene que tratar esto como un experimento disciplinado y ajustar los parámetros de forma activa a medida que recibe los comentarios del mercado. Al mismo tiempo, HTC necesita sembrar más semillas de innovación rompedora, realizar experimentos disciplinados y descubrir una nueva curva de valores que se traduzca en tamaño.

Está claro que cada organización debe tener algunas semillas de innovación rompedora y debe cultivar su terreno para garantizar una buena cosecha mañana. Sin embargo, algunas organizaciones tienen un sentido de urgencia más fuerte que otras, una mayor necesidad de acelerar el ritmo y la necesidad de actuar más rápido. Este marco selvático ayuda a poner las cosas en perspectiva.

Para una empresa diversificada, este marco también puede ayudarla a ver visualmente su cartera de empresas y decidir dónde debe hacer hincapié en la innovación innovadora; a reevaluar si algo funciona o no; a acabar con el exceso de confianza, la autocomplacencia y la arrogancia; y a mantenerse alerta y garantizar que refuerza continuamente su foso.

Las empresas se enfrentan a una presión cada vez mayor en dos frentes: ciclos de vida de los productos cada vez más cortos, que pueden hacer crecer la primera línea si están por delante de la curva de innovación o reducir drásticamente la línea superior si no lo están, y una gama cada vez mayor de tecnologías que pueden alterar las estructuras de costes y los modelos de negocio fundamentales. En estas condiciones, es fundamental que las empresas gestionen sus carteras de innovación de forma proactiva.