Encontrar las joyas ocultas de su modelo de negocio

En mis dos últimos blogs, expuse las dos primeras de las tres medidas fundamentales que ayudan a superar las difíciles compensaciones estratégicas: doblar la apuesta y descomposición.

El tercer movimiento es la «joya escondida», que puede ilustrarse con el movimiento integrador realizado por Bob Young después de cofundar Software Red Hat en 1995. Se enfrentó a dos modelos opuestos. El primero fue el propio modelo de Red Hat y el de sus muchos competidores de «software libre». Implicaba compilar una versión de Linux software basado en, ponerlo en un disco de instalación, vender ese disco a un precio reducido (aproximadamente entre 15 y 25 dólares) mediante un catálogo de pedidos por correo, dar al comprador acceso total al código fuente para permitir modificaciones impulsadas por el usuario y permitir al comprador entregar el disco libremente a cualquier otra persona.

Las ventajas del modelo: permitía a los usuarios personalizar el software por sí mismos y ofrecía un precio de adquisición bajo. Lo negativo: no había barreras de entrada al negocio, por lo que siempre había muchos pequeños competidores, ninguno de los cuales era creíble entre los grandes clientes y ninguno de los cuales obtenía grandes beneficios.

El modelo opuesto era el modelo de software propietario, que consistía en producir software protegido por patentes y venderlo a un precio elevado, piense Microsoft Windows 95(su lanzamiento es de esa época) por unos 200 dólares, sin acceso al código fuente ni derechos para que nadie más lo use. Las ventajas: el modelo era muy rentable y dominaba entre los usuarios. Las desventajas: los costes de adquisición eran altos para los usuarios y no podían personalizar el software.

Cuando Bob tomó todo el modelo de software libre y lo consideró junto con todo el modelo de software propietario, parecían totalmente opuestos y en conflicto entre sí. Pero echó un vistazo al interior de cada modelo y eligió una característica no obvia (la «joya escondida») de cada uno, en torno a la cual pudo construir un nuevo modelo. Del modelo propietario, eligió los ingresos por servicios. Si bien la parte dominante de ese modelo de ingresos era la venta de licencias, los ingresos por servicios generaron una fuente de ingresos consecuente y potencialmente muy atractiva. Del modelo de software libre, seleccionó el acceso de los usuarios al código fuente como característica principal y desechó el resto, incluida la parte generadora de ingresos del modelo de software libre, que consistía en vender discos por correo y hacer que Red Hat se pudiera descargar de Internet de forma totalmente gratuita.

El resultado fue muy interesante. Hacer que Red Hat fuera completamente gratuito lo catapultó al liderazgo en cuota de mercado. Esto significaba que los grandes clientes corporativos podían ver a Red Hat como un socio adecuado, un gran proveedor de Linux. Esto hizo que se sintieran cómodos con el uso de Linux para sus servidores y con la compra del servicio de soporte de Red Hat. ¿El resultado? Red Hat se convirtió en el actor dominante de Linux, con una cuota de mercado de alrededor del 70% y, al hacerlo, legitimó Linux como un producto para grandes clientes corporativos, no solo como un producto para geeks y hackers.

Un ejemplo perfecto del movimiento estratégico de la joya escondida.