Encontrar buenas ideas en los mercados emergentes: la idea en la práctica

Durante los últimos dos años y medio, hemos estado entrevistando a ejecutivos de multinacionales de todo el mundo sobre sus mayores desafíos. Destacó una entrevista reciente. Tomas* es vicepresidente regional en Santiago de Chile. Trabaja para una empresa europea con operaciones en todo el mundo. Cuando nos conocimos, expresó su profunda frustración con su oficina central en Alemania. Los ejecutivos de allí habían cerrado repetidamente sus intentos de desarrollar un producto modificado para el mercado latinoamericano. A pesar de la respuesta negativa, Tomas siguió intentándolo. Nos explicó por qué había que cambiar el producto y por qué la modificación beneficiaría a su empresa, a sus distribuidores y, lo que es más importante, a sus clientes. Al escucharlo, quedó claro que le apasiona su idea. Cree que la nueva oferta revolucionaría no solo su región, sino también otros mercados. Dada su amplia experiencia en el sector y en la empresa, es difícil no creerle. Entonces, ¿por qué no lo hacen los ejecutivos del Ministerio Central?

La experiencia de Tomas es muy común. Hemos escuchado a innumerables directivos como él que han aprovechado lo que creen que es una innovación que cambia las reglas del juego y a la que no pueden hacer que los líderes sénior presten atención. La realidad es que en muchas organizaciones, la mayoría de las ideas transformadoras ni siquiera se escuchan.

En la edición de septiembre de 2011 de HBR, publicamos» Encontrar grandes ideas en los mercados emergentes» para compartir nuestras conclusiones sobre este acertijo. El artículo fue el producto de un estudio exploratorio de dos años destinado a entender mejor cómo las organizaciones pueden aprovechar las innovaciones externas e implementarlas en sus negocios actuales.

Desde que se publicó el artículo, hemos seguido perfeccionando nuestra investigación mediante entrevistas y formación ejecutiva. En este trabajo continuo, hemos aprendido que hemos subestimado lo generalizada que es la necesidad, en varios mercados y tamaños de organizaciones, de mejorar la forma en que se buscan ideas y se venden en una organización. Hemos escuchado a más ejecutivos de todo el mundo que se esfuerzan por adaptar su antigua organización a las realidades operativas de un clima empresarial tremendamente dinámico. Estos directivos se dan cuenta de que las estructuras actuales filtran la mayoría de las ideas transformadoras que se desarrollan en los mercados emergentes y quieren solucionar esta situación. Para ayudarlos, hemos creado un suplemento a nuestro artículo que ayuda a los ejecutivos a garantizar que sus organizaciones buscan e implementan con éxito las ideas del campo. En esto La idea en la práctica, compartimos en detalle la historia de un gerente de Conoco Phillips que descubrió una idea en el mercado y se integró con éxito en el negocio de lubricantes de la empresa.

Hay varias lecciones clave que aprender de la experiencia de Conoco Phillips y de las demás empresas de nuestro estudio, entre ellas:

Las empresas deben utilizar mejor a sus gerentes como fuentes fundamentales de datos principales. En la inmensa mayoría de las empresas que hemos estudiado, las ideas transformadoras provienen de directivos que ven las brechas y oportunidades del mercado, no de encuestas o estudios agregados. Sobre el terreno, la observación intencional de los clientes, proveedores y competidores arroja información. Las mejores empresas de su clase encargan a sus directivos ideas de búsqueda y les proporcionan las habilidades que necesitan para devolver la idea a la organización y asegurarse de que se escucha.

El ciclo de vida de una idea transformadora es frágil y hay que protegerlo. Incluso las ideas que cuentan con el apoyo de la organización es probable que mueran antes de implementarse. Las firmas más exitosas de nuestro estudio lo reconocieron y crearon estructuras que mejoran las probabilidades de implementación. Se aseguran de que los directores de la oficina central tengan las habilidades y el capital político adecuados para defender las mejores ideas del campo. «Prefinancian» las recomendaciones más prometedoras para que los gestores se sientan incentivados a presentar sus mejores ideas. Evitan el error común de lanzar conocimientos disruptivos en las unidades de negocio tradicionales.

Es muy posible que una recomendación estratégica que su empresa necesite esté en una oficina en algún lugar. Si no en Santiago, Chile, quizás en otro lugar. Para obtener más información sobre lo que puede hacer en su organización para dar una oportunidad a las mejores ideas innovadoras, lea la La idea en la práctica . ¿Qué hace para garantizar que su organización busque e implemente grandes ideas? Nos encantaría que más organizaciones y directivos nos explicaran cómo le funciona el modelo descrito en Las ideas en la práctica.

*no es su nombre real