Encuentre el oro en los comentarios tóxicos

Los directivos necesitan comentarios, aunque sean parciales, groseros, fuera de lugar o irrelevantes, y gran parte de ellos lo son. El truco está en aprender a extraer y descodificar lo significativo y convertirlo en algo aprovechable.

A través de nuestro trabajo con cientos de ejecutivos, hemos descubierto una serie de “alquimistas”: individuos poco comunes que son expertos en transformar los minerales básicos de la retroalimentación de baja calidad en oro puro. Su comportamiento sigue unas pautas de las que otros directivos pueden aprender. (Véase la exposición “La piedra filosofal”).

Los alquimistas de la piedra filosofal, que son expertos en convertir los comentarios tóxicos en información útil, reaccionan sistemáticamente de forma diferente a la mayoría de los directivos.

Tanto si es personalmente ofensiva, poco clara, incompleta, sin sentido, exagerada o inoperante -y tanto si procede de superiores como de subordinados-, la retroalimentación de baja calidad puede ser tóxica si se toma al pie de la letra. Puede ser poderosamente desmotivadora, perjudicial para la confianza de los directivos y paralizante. Puede incitar a los directivos a perder el tiempo en cuestiones equivocadas, por ejemplo, abordando puntos débiles que carecen de importancia en sus funciones actuales. La retroalimentación casi parece hipnotizar a algunas personas. Se obsesionan con ella.

Otros directivos afrontan la retroalimentación de baja calidad ignorándola o poniéndose a la defensiva. Ignorarla puede llevarles a desestimar todas las opiniones negativas sobre sí mismos; en última instancia, se aíslan de lo que realmente piensan y sienten las personas que les rodean. Ponerse a la defensiva puede ser aún más peligroso porque enfada y aleja a quienes les darían retroalimentación y refuerza sus opiniones negativas.

Los alquimistas son capaces de evitar esas trampas y aprender incluso de los comentarios más nocivos o aparentemente inútiles. Su método tiene un componente emocional que les permite ser conscientes de sus reacciones viscerales y gestionarlas, y un componente cognitivo que les permite extraer la información útil de forma inteligente. Ni se obsesionan con los comentarios ni los ignoran. El resultado es que distinguen el mensaje del medio y se centran en la información que necesitan para los problemas a los que se enfrentan. Son capaces de mirar más allá del significado literal y encontrar datos valiosos de segundo y tercer orden sobre las percepciones, suposiciones y actitudes de la gente. Son capaces de centrarse en sus puntos fuertes y de situar los mensajes negativos en el contexto de los comentarios positivos que han recibido en el pasado.

Uno de estos alquimistas -le llamaremos Tom- es el director del servicio de atención al cliente de una gran empresa estadounidense de electrónica. Un subordinado se quejó en repetidas ocasiones de la aparente ceguera de Tom ante el mal rendimiento de otro subordinado directo, llegando a decirle que “algunas personas” consideraban que su inacción era señal de que no tenía “agallas para enfrentarse a situaciones difíciles.” El comentario, dice Tom, “fue un insulto a mi liderazgo”. Tom, de hecho, estaba trabajando entre bastidores para entrenar al empleado de bajo rendimiento, que requería un trato especial debido a sus conexiones con la junta. “A pesar de todo”, señala Tom, “la retroalimentación realmente me ayudó”. Dice que le enseñó a examinar con más cuidado los efectos potencialmente negativos de las acciones que no tomó. Aunque estaba disgustado por las acusaciones, Tom dominó sus sentimientos y no reaccionó a la defensiva. Los comentarios contenían información importante sobre la percepción que los demás tenían de sus acciones. Extrajo el mensaje aprovechable y fue capaz de cambiar su comportamiento.