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Las grandes empresas deberían vigilar a las empresas emergentes, y no solo por los innovadores disruptivos que lanzan. También vale la pena aprender de su forma de trabajar. Por ejemplo, en GE, nuestros esfuerzos de desarrollo de nuevos productos recibieron una nueva inyección de energía este año gracias a los métodos simplificados de puesta en marcha que defiende el empresario de tecnología en serie Eric Ries. También nos ha inspirado un espíritu que hemos visto en el mundo de las empresas sociales: la creencia de que si contrata a personas inteligentes, deberían ser capaces de «averiguarlo».

Esa es una de las frases favoritas de Angela Blanchard, directora ejecutiva de Neighborhood Centers, una organización sin fines de lucro con sede en Houston que presta servicios a 340 000 personas en la costa del Golfo. Cada semana, su organización se enfrenta a nuevos problemas para los que aún no existen hojas de ruta que conduzcan a una solución y los recursos nunca son suficientes. Blanchard necesita que su gente sea creativa, capaz y emprendedora. Por encima de todo, deben ser capaces de improvisar, tomar lo que sea con lo que tengan que trabajar y aprovecharlo al máximo.

A veces, cuando los candidatos que quieren unirse a los centros vecinales se enteran de las expectativas de Blanchard, se preocupan de que no tengan la formación necesaria para enfrentarse a desafíos tan complejos. La respuesta estándar de Blanchard es dura pero fortalecedora: Nadie tiene el entrenamiento. Descúbrelo.

En GE nos gusta la idea de la descripción del puesto «FIO» porque describe lo que hay detrás de algunas de nuestras innovaciones más interesantes, especialmente en los mercados emergentes. Como empresa enorme con una larga trayectoria, dominamos los enfoques tradicionales: maximizar la eficiencia y la calidad confiando en profesionales expertos y altamente especializados y en procesos bien diseñados. Pero a medida que nos adentramos en nuevos territorios (por ejemplo, un hospital o un centro de salud en las zonas rurales de China), necesitamos formas radicalmente diferentes de resolver los problemas. Por eso, hemos establecido centros de innovación para clientes cerca de donde se necesitan nuevas soluciones y ayudamos a nuestros empleados de allí a abandonar sus suposiciones sobre lo que los clientes necesitan. En cambio, observan la forma en que las personas viven y trabajan realmente. Crean ofertas relevantes y las mejoran de forma iterativa y en tiempo real. Lo descubren.

Así es como un ingenioso equipo de GE en la India pudo construir equipos médicos que pudieran funcionar a pesar de la electricidad intermitente. La unidad de recién nacidos de un hospital fue el primer entorno en el que se centraron. Esperar a una alimentación fiable simplemente no era una opción.

Nuestra gente tendrá que encontrar soluciones a problemas que ni siquiera estaban en el radar cuando los contrataron.

Dado que el éxito futuro de GE depende de la innovación creativa, ahora exigimos continuamente esas exigencias a nuestro personal. Esperamos que los empleados prosperen en la incertidumbre, tomen la iniciativa y respondan con resiliencia cuando sus ideas se quedan cortas.

No creo que sea una tarea demasiado difícil. Hoy en día, llegan nuevas disrupciones y las capacidades cambian a un ritmo vertiginoso; los trabajos de averiguarlo son los pilares de lo que tendrán que ser carreras de averiguarlo. «Olvídese de sus antiguas descripciones de trabajo», le digo a la gente de mi equipo de marketing. «Debería ser una parte tan central del proceso de innovación como los directores de producto y los ingenieros».

Los altos directivos de una gran empresa como GE tienen que cumplir su parte del trato con este nuevo imperativo. Los empleados inteligentes deberían poder averiguarlo, pero también deben tener la capacidad de hacerlo. La cultura organizacional que los rodea debería celebrar el ingenio. Los sistemas no deben encerrar a las personas en funciones limitadas.

El desafío de gestión de Angela Blanchard es similar a la realidad a la que se enfrentan todas las organizaciones. Como líderes y directivos, tenemos que motivar a nuestros empleados para que encuentren soluciones viables a los problemas que ni siquiera estaban en la pantalla cuando los contrataron. No hay un manual de instrucciones para la mayoría de lo que pedimos a la gente que trabaje. Pero de alguna manera, juntos, lo descubriremos.