La fórmula de Ferguson

Fotografía: Sean Pollack

Algunos lo llaman el mejor entrenador de la historia. Antes de retirarse en mayo de 2013, Sir Alex Ferguson pasó 26 temporadas como entrenador del Manchester United, el club de fútbol inglés que se encuentra entre las franquicias deportivas más exitosas y valiosas. Durante ese tiempo, el club ganó 13 títulos de la liga inglesa y otros 25 trofeos nacionales e internacionales, lo que le dio una racha total de casi el doble que la del siguiente entrenador del club inglés con más éxitos. Y Ferguson era mucho más que un entrenador. Desempeñó un papel central en la organización del United, dirigiendo no solo el primer equipo sino todo el club. «Steve Jobs era Apple; Sir Alex Ferguson es el Manchester United», afirma el exdirector ejecutivo del club, David Gill.

En 2012, la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Anita Elberse, tuvo una oportunidad única de examinar el enfoque de gestión de Ferguson y desarrolló un Estudio de caso de HBS alrededor de él. Ahora ella y Ferguson han colaborado en un análisis de sus métodos, que han tenido tanto éxito.

Viaje a la grandeza

…

Anita Elberse: El éxito y el poder de permanencia, como el estudio de demanda de Sir Alex Ferguson, y no solo realizado por fanáticos del fútbol. ¿Cómo lo hizo? ¿Se pueden identificar los hábitos que le permitieron triunfar y los principios que lo guiaron? Durante la que resultó ser su última temporada al mando, mi exalumno Tom Dye y yo realizamos una serie de entrevistas exhaustivas con Ferguson sobre sus métodos de liderazgo y lo vimos en acción en el campo de entrenamiento del United y en su famoso estadio, Old Trafford, donde ahora se alza una estatua de bronce de nueve pies del exentrenador. Hablamos con muchas de las personas con las que trabajó Ferguson, desde David Gill hasta los entrenadores asistentes, el director de equipación y los jugadores del club. Y observamos a Ferguson durante numerosas reuniones y conversaciones breves con jugadores y miembros del personal en los pasillos, la cafetería, el campo de entrenamiento y cualquier otro lugar que se presentara la oportunidad. Más tarde, Ferguson acudió a HBS para ver cómo se enseñaba el estudio de caso subsiguiente, dar sus puntos de vista y responder a las preguntas de los estudiantes, lo que dio como resultado condiciones de estar solo de pie en mi clase y un intercambio muy cautivador.

Ferguson y yo hablamos de ocho lecciones de liderazgo que capturan elementos cruciales de su enfoque. Aunque he intentado no empujar el ángulo también difícil, muchos de ellos sin duda se pueden aplicar de manera más amplia, a los negocios y a la vida. En el artículo siguiente, describo cada lección tal como la observé y, a continuación, doy la opinión a Ferguson.

1. Empiece por la Fundación

Tras su llegada a Manchester, en 1986, Ferguson se dedicó a crear una estructura a largo plazo mediante la modernización del programa juvenil del United. Estableció dos «centros de excelencia» para jugadores prometedores de tan solo nueve años y reclutó a varios ojeadores, instándolos a que lo contrataran entre los mejores jóvenes talentos. El más conocido de sus primeros fichajes fue David Beckham. El más importante fue probablemente Ryan Giggs, a quien Ferguson vio cuando tenía 13 años delgado en 1986 y que pasó a convertirse en el futbolista británico más condecorado de todos los tiempos. Con 39 años, Giggs sigue siendo un habitual del United. Las estrellas Paul Scholes y Gary Neville también estuvieron entre las primeras inversiones de Ferguson en los programas para jóvenes. Junto con Giggs y Beckham, formaron el núcleo de los grandes equipos del United de finales de la década de 1990 y principios de la década de 2000, a lo que Ferguson atribuye la configuración de la identidad moderna del club.

Era una gran apuesta por los jóvenes talentos, y en una época en la que la opinión predominante era, como dijo un respetado comentarista de televisión: «No se puede ganar nada con los niños». Ferguson abordó el proceso de forma sistemática. Habla de la diferencia entre crear un equipo, que es en lo que se concentran la mayoría de los entrenadores, y crear un club.

Sir Alex Ferguson: Desde el momento en que llegué al Manchester United, solo pensé en una cosa: construir un club de fútbol. Quería construir desde abajo. Eso fue para crear fluidez y continuidad en el suministro al primer equipo. Con este enfoque, todos los jugadores crecen juntos y se crea un vínculo que, a su vez, crea un espíritu.

Cuando llegué, solo un jugador del primer equipo tenía menos de 24 años. ¿Se imagina eso, para un club como el Manchester United? Sabía que centrarse en la juventud encajaría en la historia del club, y mi experiencia anterior como entrenador me dijo que se podía ganar con jugadores jóvenes y que se me daba bien trabajar con ellos. Así que tenía la confianza y la convicción de que si el United quería volver a significar algo, era crucial reconstruir la estructura juvenil. Se podría decir que fue valiente, pero la suerte favorece a los valientes.

Lo primero que piensa el 99% de los directores recién nombrados es asegurarse de que ganan, para sobrevivir. Así que traen a jugadores experimentados. Eso se debe simplemente a que estamos en una industria impulsada por los resultados. En algunos clubes, solo necesita perder tres partidos seguidos y está despedido. En el mundo del fútbol actual, con una nueva generación de directores y propietarios, no estoy seguro de que ningún club tenga la paciencia necesaria para esperar a que un entrenador forme un equipo en un período de cuatro años.

Ganar una partida es solo una ganancia a corto plazo; puede perder la siguiente partida. Crear un club aporta estabilidad y consistencia. No querrá apartar nunca la vista del primer equipo, pero nuestros esfuerzos de desarrollo juvenil acabaron llevándonos a muchos éxitos en la década de 1990 y principios de la década de 2000. Los jugadores jóvenes se convirtieron realmente en el espíritu del club.

Siempre me enorgullece ver a los jugadores más jóvenes desarrollarse. El trabajo de un gerente, como el de un profesor, es inspirar a las personas a ser mejores. Déles mejores habilidades técnicas, hágalos ganadores, hágalos mejores personas y podrán ir a cualquier parte de la vida. Cuando se da una oportunidad a los jóvenes, no solo se crea una vida más larga para el equipo, sino que también se crea lealtad. Siempre recordarán que usted fue el entrenador que les dio su primera oportunidad. Cuando sepan que está bateando por ellos, aceptarán su camino. La verdad es que está fomentando el sentido de la familia. Si presta atención a los jóvenes y les da la oportunidad de triunfar, es sorprendente lo mucho que lo sorprenderán.

2. Atrévase a reconstruir su equipo

Incluso en tiempos de gran éxito, Ferguson se esforzó por reconstruir su equipo. Se le atribuye haber formado cinco equipos distintos ganadores de la liga durante su estancia en el club y seguir ganando trofeos todo el tiempo. Sus decisiones estuvieron impulsadas por un agudo sentido de la posición de su equipo en el ciclo de reconstrucción y por un sentido igualmente agudo de los ciclos de vida de los jugadores: el valor que los jugadores aportaban al equipo en cualquier momento. Gestionar el proceso de desarrollo del talento implicaba inevitablemente recortar jugadores, incluidos veteranos leales con los que Ferguson tenía un vínculo personal. «En realidad, nunca mira este momento, siempre mira hacia el futuro», nos dijo Ryan Giggs. «Saber lo que hay que reforzar y lo que hay que refrescar, tiene ese don».

Nuestro análisis de los datos de transferencia de jugadores de una década reveló que Ferguson es un «gestor de carteras» de talentos único y eficaz. Es estratégico, racional y sistemático. En la última década, durante la cual el Manchester United ganó la liga inglesa cinco veces, el club gastó menos en transferencias entrantes que sus rivales Chelsea, Manchester City y Liverpool. Una de las razones era el compromiso continuo con los jugadores jóvenes: los menores de 25 años representaban una proporción mucho mayor de las transferencias entrantes del United que de sus competidores. Y como el United estaba dispuesto a vender jugadores a los que aún les quedaban buenos años por delante, ganaba más dinero con las transferencias salientes que la mayoría de sus rivales, por lo que la apuesta por talentos prometedores podía continuar. Muchas de esas apuestas se hicieron a jugadores muy jóvenes en la cúspide del estrellato. (De vez en cuando, Ferguson desembolsaba grandes cantidades de dinero para superestrellas consagradas, como el delantero holandés Robin van Persie, comprado por 35 millones de dólares al inicio de la temporada 2012-2013, cuando tenía 29 años). A los jugadores jóvenes se les dio el tiempo y las condiciones para triunfar, la mayoría de los jugadores mayores fueron vendidos a otros equipos cuando aún eran propiedades valiosas y algunos de los mejores veteranos se mantuvieron aquí para dar continuidad y llevar adelante la cultura del club.

Ferguson: Identificamos tres niveles de jugadores: los de 30 años o más, los que tienen entre 23 y 30 años y los más jóvenes que entran. La idea era que los jugadores más jóvenes se desarrollaran y cumplieran con los estándares que los mayores habían establecido. Aunque siempre intentaba refutarlo, creo que el ciclo de un equipo exitoso dura unos cuatro años y, entonces, es necesario algún cambio. Así que intentamos visualizar el equipo con tres o cuatro años de antelación y tomar las decisiones en consecuencia. Como estuve en el United durante tanto tiempo, podía darme el lujo de planificar con antelación; nadie esperaba que fuera a ningún lado. Tuve mucha suerte en ese sentido.

El análisis de los datos de transferencia de jugadores revela que Ferguson es un «gestor de carteras» de talentos excepcionalmente eficaz. Es estratégico, racional y sistemático.

El objetivo era evolucionar gradualmente, sacando a los jugadores mayores y entrando a los más jóvenes. Se trataba principalmente de dos cosas: primero, a quién teníamos que superar y dónde los vimos dentro de tres años y, segundo, ¿había señales de que los jugadores actuales estaban envejeciendo? Algunos jugadores pueden jugar durante mucho tiempo, como Ryan Giggs, Paul Scholes y Rio Ferdinand, pero la edad importa. Lo más difícil es dejar ir a un jugador que ha sido un gran tipo, pero todas las pruebas están en el campo. Si ve el cambio, el deterioro, tiene que preguntarse cómo van a ser las cosas en los próximos dos años.

3. Fije estándares altos y haga que todos los cumplan

Ferguson habla apasionadamente de su deseo de inculcar valores en sus jugadores. Más que darles habilidades técnicas, quería inspirarlos a esforzarse por hacerlo mejor y a no darse nunca por vencidos; en otras palabras, convertirlos en ganadores.

Su intenso deseo de ganar se debió en parte a sus propias experiencias como jugador. Tras triunfar en varios clubes escoceses pequeños, firmó con uno de los mejores clubes, el Rangers, el equipo al que había apoyado de niño, pero pronto perdió el favor del nuevo entrenador. Dejó el Rangers tres años después con solo una medalla de subcampeón de la final de la Copa de Escocia como muestra de su estancia allí. «La adversidad me dio una sensación de determinación que ha dado forma a mi vida», nos dijo. «Decidí que nunca me rendiría».

Ferguson buscaba la misma actitud en sus jugadores. Reclutó a lo que él llama «malos perdedores» y les exigió que se esforzaran mucho. Con el paso de los años, esta actitud se hizo contagiosa: los jugadores no aceptaban a sus compañeros de equipo no dándolo todo. Las estrellas más importantes no fueron la excepción.

Ferguson: Todo lo que hacíamos tenía como objetivo mantener los estándares que nos habíamos fijado como club de fútbol; esto se aplicaba a toda mi formación de equipos y a toda la preparación de mi equipo, a las charlas de motivación y a las conversaciones tácticas. Por ejemplo, nunca permitimos una mala sesión de entrenamiento. Lo que ve en el entrenamiento se manifiesta en el campo de juego. Así que cada sesión de entrenamiento tenía que ver con la calidad. No permitimos la falta de concentración. Se trataba de la intensidad, la concentración, la velocidad, un alto nivel de rendimiento. Esperábamos que eso hiciera que nuestros jugadores mejoraran con cada sesión.

Tenía que aumentar las expectativas de los jugadores. Nunca deberían rendirse. Se lo digo todo el tiempo: «Si se rinde una vez, se rendirá dos veces». Y la ética de trabajo y la energía que tenía parecían extenderse por todo el club. Solía ser el primero en llegar por la mañana. En mis últimos años, muchos miembros de mi personal ya estarían allí cuando llegara a las 7 de la mañana. Creo que entendieron por qué llegué pronto, sabían que había un trabajo por hacer. Tenía la sensación de que «si él puede hacerlo, entonces yo puedo hacerlo».

Le decía constantemente a mi equipo que trabajar duro toda la vida es un talento. Pero esperaba aún más de los jugadores estrella. Esperaba que se esforzaran aún más. Le dije: «Tiene que demostrar que son los mejores jugadores». Y lo hicieron. Eso es por qué son jugadores estrella, están preparados para trabajar más duro. Las superestrellas con egos no son el problema que algunos piensen. Tienen que ser ganadores, porque eso masajea su ego, así que harán lo que sea necesario para ganar. Solía ver a [Cristiano] Ronaldo [uno de los mejores delanteros del mundo, que ahora juega en el Real Madrid], Beckham, Giggs, Scholes y otros practicando durante horas. Tendría que perseguirlos hasta adentro. Golpeaba la ventana y decía: «Tenemos un partido el sábado». Pero querían tiempo para practicar. Se dieron cuenta de que ser jugador del Manchester United no es una tarea fácil.

4. Nunca, nunca ceda el control

«Nunca puede perder el control, no cuando se trata de 30 de los mejores profesionales que son todos millonarios», nos dijo Ferguson. «Y si algún jugador quiere enfrentarse a mí, desafiar mi autoridad y control, trato con él». Una parte importante del mantenimiento de estándares altos en todos los ámbitos era la voluntad de Ferguson de responder con fuerza cuando los jugadores incumplían esos estándares. Si se metían en problemas, les ponían una multa. Y si se pasaban de la raya de una manera que pudiera socavar el rendimiento del equipo, Ferguson los dejaba ir. En 2005, cuando el antiguo capitán Roy Keane criticó públicamente a sus compañeros de equipo, se rescindió su contrato. Al año siguiente, cuando el máximo goleador del United en ese momento, Ruud van Nistelrooy, se mostró abiertamente descontento en varios banquillos, lo vendieron rápidamente al Real Madrid.

Responder con fuerza es solo una parte de la historia en este caso. Responder rápidamente, antes de que las situaciones se vayan de las manos, puede ser igual de importante para mantener el control.

Ferguson: Si llegara el día en que el entrenador del Manchester United estuviera controlado por los jugadores —en otras palabras, si los jugadores decidieran cómo debe ser el entrenamiento, qué días deben tener libres, cuál debe ser la disciplina y cuál debe ser la táctica—, entonces el Manchester United no sería el Manchester United que conocemos. Antes de llegar al United, me dije que no iba a permitir que nadie fuera más fuerte que yo. Su personalidad tiene que ser más grande que la de ellos. Eso es vital.

Hay ocasiones en las que tiene que preguntarse si ciertos jugadores están afectando al ambiente del vestuario, al rendimiento del equipo y a su control sobre los jugadores y el personal. Si lo están, tiene que cortar el cordón. No hay absolutamente ninguna otra manera. No importa si la persona es el mejor jugador del mundo. La visión a largo plazo del club es más importante que cualquier individuo, y el entrenador tiene que ser el más importante del club.

Algunos clubes ingleses han cambiado de entrenador tantas veces que eso crea poder para los jugadores del vestuario. Eso es muy peligroso. Si el entrenador no tiene el control, no durará. Tiene que lograr una posición de control total. Los jugadores deben reconocer que, como entrenador, usted tiene el estado para controlar los eventos. Puede complicarse la vida de muchas maneras preguntándose: «Oh, ¿me pregunto si les caigo bien a los jugadores?» Si hiciera bien mi trabajo, los jugadores me respetarían y eso es todo lo que necesita.

Solía actuar con rapidez cuando veía a un jugador convertirse en una influencia negativa. Algunos podrían decir que actué de forma impulsiva, pero creo que era fundamental que me decidiera rápidamente. ¿Por qué tendría que irme a dormir con dudas? Me levantaría al día siguiente y tomaría las medidas necesarias para mantener la disciplina. Es importante tener confianza en sí mismo para tomar una decisión y seguir adelante una vez que lo haya hecho. No se trata de buscar la adversidad o las oportunidades para demostrar el poder; se trata de tener el control y tener autoridad cuando surgen problemas.

5. Haga coincidir el mensaje con el momento

A la hora de comunicar las decisiones a sus jugadores, Ferguson —tal vez sorprenda para un entrenador con fama de duro y exigente— se esforzó por adaptar sus palabras a la situación.

Cuando tenía que decirle a un jugador que esperaba ser titular que no sería titular, lo abordaba como una tarea delicada. «Lo hago en privado», nos dijo. «No es fácil. Le digo: «Mire, puede que esté cometiendo un error», siempre lo digo, «pero creo que este es el mejor equipo de hoy». Intento darles un poco de confianza, diciéndoles que es solo táctico y que se avecinan partidos más importantes».

La observación es fundamental para la dirección. La capacidad de ver las cosas es clave o, más específicamente, la capacidad de ver cosas que no espera ver.

Durante las sesiones de entrenamiento previas a los partidos, Ferguson y sus entrenadores asistentes hicieron hincapié en los aspectos positivos. Y aunque los medios de comunicación a menudo lo describían como partidario de las feroces conversaciones en el entretiempo y después del partido, de hecho, varió su enfoque. «No siempre puede entrar gritando y gritando», nos dijo. «Eso no funciona». El exjugador Andy Cole lo describió así: «Si pierde y Sir Alex cree que ha dado lo mejor de sí, no hay problema. Pero si pierde [de una manera] coja… ¡entonces cuide sus oídos!»

Ferguson: A nadie le gusta que lo critiquen. Pocas personas mejoran con las críticas; en cambio, la mayoría responde a los estímulos. Así que traté de dar ánimos cuando pude. Para un jugador —para cualquier ser humano— no hay nada mejor que escuchar «Bien hecho». Esas son las dos mejores palabras de la historia. No necesita usar superlativos.

Al mismo tiempo, en el vestuario, tiene que señalar los errores cuando los jugadores no cumplen las expectativas. Ahí es cuando las amonestaciones son importantes. Lo haría justo después del partido. No esperaría hasta el lunes. Yo lo haría y ya estaba acabado. Pasaba al siguiente partido. No tiene sentido criticar a un jugador para siempre.

En general, mis charlas previas al juego versaron sobre nuestras expectativas, la confianza de los jugadores en sí mismos y la confianza que tienen los unos en los otros. Me gustaba hacer referencia a un principio de la clase trabajadora. No todos los jugadores provienen de un entorno de clase trabajadora, pero tal vez sus padres o sus abuelos sí, y me pareció útil recordar a los jugadores lo lejos que han llegado. Yo les diría que tener una ética de trabajo es muy importante. Parecía aumentar su orgullo. Les recordaría que es confiar los unos en los otros, no defraudar a sus amigos, lo que ayuda a construir el carácter de un equipo.

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En las conversaciones del entretiempo, tiene unos ocho minutos para entregar su mensaje, así que es vital que utilice bien el tiempo. Todo es más fácil cuando se gana: puede hablar de concentrarse, no de dejarse llevar por la autocomplacencia y de las pequeñas cosas que puede abordar. Pero cuando pierde, tiene que causar un impacto. Me gustaba centrarme en nuestro propio equipo y en nuestros puntos fuertes, pero tiene que corregir por qué pierde.

En nuestras sesiones de entrenamiento, intentamos crear un equipo de fútbol con excelentes atletas que fueran inteligentes desde el punto de vista táctico. Si es demasiado blando en su enfoque, no podrá lograrlo. El miedo tiene que entrar en juego. Pero puede ser también difícil; si los jugadores tienen miedo todo el tiempo, tampoco lo harán bien. A medida que envejezco, me he dado cuenta de que mostrar su enfado todo el tiempo no funciona. Tiene que elegir sus momentos. Como entrenador, desempeña diferentes funciones en diferentes momentos. A veces tiene que ser médico, profesor o padre.

6. Prepárese para ganar

Los equipos de Ferguson tenían un don para conseguir victorias en las últimas etapas de los partidos. Nuestro análisis de los resultados de los partidos muestra que, en las últimas 10 temporadas, el United tuvo un mejor récord cuando empató en el descanso y cuando empató a falta de 15 minutos de juego que ningún otro club de la liga inglesa. Las inspiradoras charlas en el entretiempo y los cambios tácticos correctos durante el partido sin duda tuvieron algo que ver con esas victorias, pero puede que no sean la historia completa.

Cuando sus equipos se quedan atrás al final del partido, muchos entrenadores ordenan a los jugadores que avancen, lo que los anima a atacar. Ferguson fue a la vez inusualmente agresivo e inusualmente sistemático en su enfoque. Él preparado su equipo ganará. Hizo que los jugadores practicaran con regularidad cómo deberían jugar si se necesitaba un gol con 10, cinco o tres minutos restantes. «Practicamos para cuando las cosas se ponen difíciles, así que sabemos lo que se necesita para tener éxito en esas situaciones», nos dijo uno de los entrenadores asistentes del United.

Las sesiones de práctica de United se centraron en la repetición de habilidades y tácticas. «Consideramos las sesiones de entrenamiento como oportunidades para aprender y mejorar», dijo Ferguson. «A veces los jugadores pueden pensar: ‘Aquí vamos otra vez’, pero eso nos ayuda a ganar». Parece que este enfoque va más allá de la creencia común de que los equipos ganadores tienen sus raíces en los hábitos, de que pueden ejecutar ciertas jugadas casi automáticamente. También hay una señal subyacente de que nunca está del todo satisfecho con el lugar en el que se encuentra y que busca constantemente formas de mejorar. Así lo expresó Ferguson: «El mensaje es simple: no podemos quedarnos quietos en este club».

Ferguson: Ganar está en mi naturaleza. He fijado mis estándares durante un período de tiempo tan largo que no hay otra opción para mí, yo tener ganar. Esperaba ganar cada vez que salíamos. Aunque cinco de los jugadores más importantes se lesionaran, esperaba ganar. Otros equipos se agrupan antes del inicio del partido, pero yo no lo hice con mi equipo. Cuando salimos al terreno de juego antes del partido, estaba seguro de que los jugadores estaban preparados y preparados para jugar, porque todo estaba hecho antes de que salieran al campo.

Soy un jugador, un jugador que se arriesga, y lo puede ver en la forma en que jugamos al final de los partidos. Si perdiéramos en el descanso, el mensaje era simple: que no se asuste. Concéntrese en hacer la tarea. Si aún estuviéramos perdiendo, digamos, 1-2, a falta de 15 minutos, estaba dispuesto a correr más riesgos. Me alegró mucho perder 1-3 si eso significaba que nos habíamos dado una buena oportunidad de empatar o ganar. Así que en esos últimos 15 minutos, lo haremos. Pondríamos un jugador de ataque adicional y nos preocuparíamos menos por la defensa. Sabíamos que si acabábamos ganando 3-2, sería una sensación fantástica. Y si perdiéramos 1-3, habríamos estado perdiendo de todos modos.

Ser positivo y aventurero y correr riesgos: ese era nuestro estilo. Estábamos ahí para ganar el juego. Nuestros seguidores lo entendieron y lo apoyaron. Fue una sensación maravillosa, ya sabe, vernos a por todas en esos últimos 15 minutos. Un bombardeo en el área, cuerpos por todas partes, jugadores luchando de verdad. Por supuesto, puede perder en el contraataque, pero la alegría de ganar cuando pensaba que lo habían derrotado es fantástica.

Creo que todos mis equipos tuvieron perseverancia, nunca se rindieron. Así que no tenía que preocuparme por hacer llegar ese mensaje. Es una característica fantástica y es increíble ver lo que puede pasar en los últimos segundos de un partido.

7. Confíe en el poder de la observación

Ferguson comenzó como entrenador en el pequeño club escocés East Stirlingshire en 1974, cuando tenía 32 años. No era mucho mayor que algunos de sus jugadores y era muy práctico. A medida que se mudaba (a St. Mirren y Aberdeen, en Escocia, y luego, tras un éxito espectacular en el Aberdeen, al Manchester United), delegó cada vez más las sesiones de entrenamiento en sus entrenadores asistentes. Pero siempre estaba presente y visto. El cambio del entrenamiento a la observación, nos dijo, le permitió evaluar mejor a los jugadores y sus actuaciones. «Como entrenador en el campo, no lo ve todo», señaló. Sin embargo, un observador habitual puede detectar cambios en los patrones de entrenamiento, los niveles de energía y los ritmos de trabajo.

La clave es delegar la supervisión directa a otras personas y confiar en que harán su trabajo, lo que permitirá al gerente observar de verdad.

Ferguson: La observación es la parte final de mi estructura de gestión. Cuando empecé como entrenador, me basé en varios aspectos básicos: que podía jugar bien, que entendía las habilidades técnicas necesarias para triunfar al más alto nivel, que podía entrenar a los jugadores y que tenía la capacidad de tomar decisiones. Una tarde en Aberdeen tuve una conversación con mi subdirector mientras tomábamos una taza de té. Él dijo: «No sé por qué me ha traído aquí». Le dije: «¿De qué habla?» y él respondió: «Yo no hacer cualquier cosa. Trabajo con el equipo juvenil, pero estoy aquí para ayudarlo con el entrenamiento y la elección del equipo. Ese es el trabajo del subdirector». Y otro entrenador dijo: «Creo que tiene razón, jefe», y señaló que me vendría bien no tener que dirigir siempre el entrenamiento. Al principio dije: «No, no, no», pero lo pensé unos días y luego dije: «Lo intentaré. Sin promesas». En el fondo sabía que tenía razón. Así que le delegué la formación y fue lo mejor que he hecho en mi vida.

No me quitó el control. Mi presencia y mi habilidad de supervisión siempre estuvieron ahí, y lo que puede aprender viendo es increíblemente valioso. Cuando salí de la burbuja, me di cuenta más de una serie de detalles y mi nivel de rendimiento aumentó. Ver un cambio en los hábitos de un jugador o una caída repentina en su entusiasmo me permitió ir más allá con él: ¿Son problemas familiares? ¿Tiene dificultades financieras? ¿Está cansado? ¿De qué humor está? A veces incluso me doy cuenta de que un jugador se lesionó cuando pensaba que estaba bien.

No creo que mucha gente comprenda del todo el valor de observar. Llegué a ver la observación como una parte fundamental de mis habilidades de gestión. La capacidad de ver las cosas es clave o, más específicamente, la capacidad de ver cosas que no espera ver.

8. Nunca deje de adaptarse

En el cuarto de siglo de Ferguson en el United, el mundo del fútbol cambió drásticamente, desde lo que estaba en juego desde el punto de vista financiero (con consecuencias positivas y negativas) hasta la ciencia detrás de lo que hace que los jugadores sean mejores. Responder a los cambios nunca es fácil, y quizás lo sea aún más cuando uno lleva tanto tiempo en la cima. Sin embargo, las pruebas de la voluntad de Ferguson de cambiar están en todas partes. Como me describió David Gill, Ferguson «ha demostrado una enorme capacidad de adaptación a medida que el juego cambia».

A mediados de la década de 1990, Ferguson se convirtió en el primer entrenador en formar equipos con un gran número de jugadores jóvenes en la relativamente poco prestigiosa Copa de la Liga, una práctica que inicialmente causó indignación, pero que ahora es común en los clubes de la Premier League (la Premier League está formada por los 20 mejores equipos del país). También fue el primero en dejar que cuatro de los mejores delanteros centrales pasaran una temporada luchando por dos puestos en su plantilla, una estrategia que muchos forasteros consideraron inmanejable, pero que fue clave para la gran temporada 1998-1999, en la que el United ganó los triples: la Premier League, la Copa FA (Asociación de Fútbol) y la Liga de Campeones de la UEFA (Unión de Asociaciones Europeas de Fútbol).

Fuera del campo de juego, Ferguson amplió considerablemente su personal de trastienda y nombró un equipo de científicos deportivos para apoyar a los entrenadores. Siguiendo sus sugerencias, instaló cabinas de vitamina D en el vestuario de los jugadores para compensar la falta de luz solar en Manchester y abogó por el uso de chalecos equipados con sensores GPS que permiten analizar el rendimiento solo 20 minutos después de una sesión de entrenamiento. Ferguson fue el primer entrenador en contratar a un optometrista para sus jugadores. El United también contrató a un instructor de yoga para que trabajara con los jugadores dos veces por semana y recientemente inauguró un centro médico de última generación en su campo de entrenamiento para que todos los procedimientos, excepto la cirugía, se pudieran realizar in situ, lo que garantiza un nivel de discreción imposible en un hospital público, donde los detalles sobre el estado del jugador se filtran invariablemente a la prensa.

Ferguson: Cuando empecé, no había agentes y, aunque los partidos se televisaban, los medios de comunicación no elevaban a los jugadores al nivel de las estrellas de cine y buscaban constantemente nuevas historias sobre ellos. Los estadios han mejorado, los campos están en perfecto estado ahora y la ciencia del deporte tiene una gran influencia en la forma en que nos preparamos para la temporada. Los propietarios de Rusia, Oriente Medio y otras regiones han invertido mucho dinero en el juego y están presionando a los entrenadores. Y los jugadores han llevado una vida más protegida, por lo que son mucho más frágiles que los jugadores hace 25 años.

Una de las cosas que he hecho bien a lo largo de los años es gestionar el cambio. Creo que usted controla el cambio aceptándolo. Eso también significa tener confianza en las personas que contrata. En cuanto los miembros del personal estén empleados, tiene que confiar en que están haciendo su trabajo. Si microgestiona y le dice a la gente lo que tiene que hacer, no tiene sentido contratarlos. Lo más importante es no estancarse. Le dije a David Gill hace unos años: «La única manera de mantener a los jugadores en el Manchester United es si tenemos el mejor campo de entrenamiento de Europa». Fue entonces cuando pusimos en marcha el centro médico. No podemos quedarnos quietos.

La mayoría de las personas con mi historial no buscan cambiar. Pero siempre sentí que no podía permitírmelo no cambiar. Teníamos que tener éxito —no había otra opción para mí— y exploraría cualquier forma de mejorar. Seguí trabajando duro. Traté cada éxito como el primero. Mi trabajo consistía en darnos las mejores posibilidades posibles de ganar. Eso es lo que me impulsó.