¿Alimentar la I+D o cultivarla?

Vale, siéntese ahí. No, justo ahí, en el La-Z-Boy. No se mueva». Lars se hundió en la maltrecha silla Naugahyde situada a las afueras del laboratorio de ingeniería de audio y se preguntó vagamente si había algo en los cojines que pudiera pegarse a su traje. Como CEO de RLK Media, participó juguetamente en estas demostraciones periódicas. Era una buena forma de conectar con el equipo de I+D y, además, a veces lo sorprendían.

Lars comprobó su reloj y, a continuación, fijó su mirada en Ray Kelner, el fundador y científico jefe de RLK, que estaba inquieto en una estación de trabajo. «Ray, ¿puede llevar este programa a la carretera? ¡Me voy de aquí en diez minutos!»

«Dos segundos, Lars. ¡Dos segundos!» Ray maldijo en voz baja cuando conectó un cable de conexión a un conmutador Ethernet. Una maraña de cables que van desde la estación de trabajo a un pesado rack de hardware de audio y vídeo. Trenzas de cables de colores selladas con cinta adhesiva serpenteaban por el suelo. Lars inspeccionó el lío con cansancio. Pensó que más vale que sea bueno. Otra cámara de vídeo preciosa que nadie quiere, y estamos hundidos.

«¿Cómodo? Bien. Ahora, póngalos». Ray le regaló a Lars unos auriculares con lentes para gafas y una montura de aluminio acanalado. Colocó los auriculares en su lugar. Mientras el equipo de ingeniería observaba, Ray puso un cable Firewire en un puerto de las gafas. Al girar alrededor de su teclado, tocó un comando y vio cómo un código borroso se desplazaba hacia arriba por la pantalla. «Showtime», se susurró para sí mismo.

Nada. Lars permaneció expectante durante unos segundos y estaba intentando quitarse los auriculares cuando se formó ante él una imagen panorámica nítida, una escena desértica con montañas lejanas. Buenos gráficos, pensó. Acababa de abrir la boca para hablar cuando el ensordecedor grito de los motores a reacción explotó desde el fondo de la habitación y se disparó centímetros por encima de su cabeza sobre la cola de dos cazas, mientras se precipitaban delante de él hacia el horizonte.

«¡De ninguna manera!» Gritó Lars, se quitó los auriculares y disparó a sus pies. «¿De dónde diablos viene eso?» El equipo reunido estalló en aplausos a rabiar.

«Genial, ¿no?» dijo Ray. «Es sonido direccional: ¡un sistema completo de sonido envolvente de cine en casa integrado en el marco de los auriculares! Y solo usted puede oírlo. Le dije que debería ver esto antes de la reunión de la junta».

«Sabía que estaba jugando con esto, Ray, pero no tenía ni idea», respondió Lars. «Esto podría ser enorme».

«Sí, pero le diré lo que realmente va a cerrar el trato». Ray cogió un dispositivo del tamaño de un libro de bolsillo de la estantería y lo sostuvo en alto, con los cables colgando. «Esto», dijo, «es el motor y hace que el iPod suene como la radio AM de su abuela. Reduce el tamaño del bebé, saca el código de compresión, escribe los controladores de sonido direccionales y nadie podrá tocarnos. Puede guardar mil películas, TiVos HD, vídeos musicales, vlogs, juegos (cualquier vídeo) en el bolsillo y verlos en cualquier momento y en cualquier lugar con un sonido envolvente estremecedor.» Ray hizo una pausa para lograr un efecto dramático. «Y lo tendrá antes de la Navidad de 2006. Todo lo que necesito es duplicar mi equipo de software».

De hecho, Ray no estaba muy seguro de poder lograrlo tan pronto. El proyecto había estado plagado de problemas de software y fue una suerte que la demo hubiera salido tan bien como lo hizo. Pero, razonó, si tuviera luz verde para contratar a los ingenieros famosos que tenía en mente, al menos tendría una buena oportunidad.

Mientras Lars reflexionaba sobre el terreno de juego, su asistente ejecutivo apareció en la puerta haciendo señas con furia. «Mire, Ray, no puedo quedarme», dijo al salir del laboratorio. «Pero hablaremos. Esto es bueno. Esto es muy bueno».

Y pensó que podría hacer triunfar o arruinar la empresa.

Salir a comer

Lars pasó de las geniales oficinas de RLK a una ráfaga de aire de julio. Con los ojos entrecerrados al sol, se dirigió apresuradamente a la limusina que lo esperaba. Keith Herrington, presidente de RLK, estaba en la ciudad para asistir a una conferencia sobre tecnologías emergentes e invitó a Lars a comer con poca antelación. Lars no esperaba con ansias la reunión. Pensó que el pez espada no sería lo único que se asaría a la parrilla.

Mientras el coche se dirigía por la Ruta 128 hacia el Pike, Lars destacó las empresas emergentes de alta tecnología que habían triunfado en la Autopista Tecnológica de los Estados Unidos. No hace mucho, RLK corría con el mismo paquete.

Era una historia conocida: recién salido del MIT en 1985, Ray Kelner había creado RLK Media en un taller de reparación de silenciadores reconvertido en Waltham, a diez millas al oeste de Boston. Los diseños radicales de los altavoces del laboratorio atrajeron rápidamente a audiófilos adinerados, que se gastarían 20 000 dólares por un par de torres hechas a medida por RLK. En la década de 1990, Ray contrató al primer CEO de la empresa, quien rápidamente convirtió el enfoque decidido de RLK en productos caros, artesanales y de alta marca en un negocio multimillonario. Tras ampliar la oferta de la empresa a otros productos electrónicos de consumo de alta gama (amplificadores, receptores y reproductores de discos de audio y vídeo), dejó RLK en la cima del juego por un paquete mejor en una empresa más grande.

Lars Inman cubrió la vacante en 1998 y se mudó al este desde una empresa de periféricos de Silicon Valley. Poco después de tomar el mando, lideró la adquisición de Opticon LCD Labs, lo que posicionó a RLK para competir en la gama alta del emergente mercado de cine en casa. Pero había subestimado la capacidad de los gigantes japoneses de la electrónica de consumo para atraer a los principales clientes de RLK con sus productos cada vez más de alta calidad y precios competitivos. Al no poder competir en el negocio del cine en casa, en rápido crecimiento y gran volumen, Lars sabía que RLK tenía que volver a centrar sus energías en su competencia principal: la innovación.

Cuando Lars llegó al Olivier’s Bistro, Keith ya estaba sentado. El maître lo llevó a una mesa junto a la ventana que daba a la calle Newbury.

«Lars. Me alegro de verlo». Keith extendió la mano sobre la mesa. «Me alegro de que haya podido venir». Mientras un camarero estaba rodeado de agua y menús, los dos intercambiaron bromas. Lars estaba empezando a relajarse cuando el presidente se inclinó hacia adelante y lo fijó con un look de manos a la obra. «Lars, sé que ha estado trabajando como un perro. ¿Se va a casa los fines de semana?»

«A veces», mintió Lars.

«Este es el problema. Para ser sincero, no importa si trabaja cien horas a la semana. Sus márgenes se han evaporado. Le faltan sus números. El problema no es que no estén trabajando, todo el maldito lugar es como un montón de universitarios haciendo ejercicio toda la noche. El problema es que la gente no compra el producto antiguo, por muy bueno que sea, y usted no tiene nada nuevo. Incluso Sony está haciendo una carrera a su alrededor».

«Lo sé, Keith», dijo Lars en el testimonio. «Pero aún tenemos valor de marca. La gente aún reconoce la calidad. RLK es sinónimo de diseño de audio y vídeo de alta gama. Y ellos entienden que diseñamos y fabricamos nuestros propios productos en nuestras propias instalaciones aquí mismo en los EE. UU.»

«Pero siguen sin comprar. Lo que quiero saber, Lars, es ¿cuál es el plan? El valor de la marca no va a salvar a la marca. ¿Qué, exactamente, va a hacer? ¿Inventar el iPod? Es un poco tarde para eso, ¿no cree?»

«Bueno, tenemos un producto muy prometedor en preparación», se aventuró Lars, sin saber cuánto quería decir sobre el prototipo de Ray. «De hecho, es una nueva dirección para nosotros, una nueva tecnología y va a cambiar las reglas del juego por completo». Lars pensó que también podría ir a por todas. «Aún no he hecho la aritmética. Pero tendremos que ampliar la I+D…»

Keith extendió la mano. «Espere. ¿Necesita qué?»

«Ray ha estado desarrollando estos auriculares de vídeo con sonido direccional», explicó Lars.

«¿Sonido direccional? ¿Qué es eso?» Keith estaba claramente molesto por la trayectoria de la conversación. «Déjeme entender esto. Mientras todas las malditas empresas que lo rodean están reduciendo su personal y subcontratando la I+D, ¿quiere expandirse? ¡Lo que tiene que hacer, Lars, es dejar de hacer retoques en el laboratorio y hacer algo de marketing! Averigüe lo que quieren los clientes y dáselo. No quiero ponerlo muy fino, pero si no puede detener esta hemorragia lenta y dar un giro a la empresa en un año, vamos a contratar a alguien que sí pueda».

«Si no puede detener esta hemorragia lenta y dar un giro a la empresa en un año, vamos a contratar a alguien que sí pueda».

El camarero se acercó a la mesa y se dirigió con atención a Lars. «¿Ha tenido la oportunidad de decidirse por su pedido, señor?»

Lars lo pensó un segundo. «Yo comeré el pez espada a la parrilla», dijo. «Bien hecho».

Haciendo los números

Lars dio la vuelta a los auriculares iVid que tenía en las manos y echó un vistazo al motor cuadrado que había sobre su escritorio. No era exactamente hermoso, era feo, de hecho, pero sabía en qué podía convertirse. A lo largo de los años, Lars se maravilló de cómo los equipos de ingeniería y diseño de Ray podían colaborar como abejas en una colmena para entregar un producto magníficamente construido tras otro. Puede que parezca caótico ahí abajo, pensó, pero las entregas siempre fueron impresionantes.

Hubo dos golpes rápidos en la puerta. «Pasen, chicos», dijo Lars. La puerta se abrió de golpe y Ray, con sus exclusivos vaqueros y su camiseta de manga larga, entró y se dejó caer en una silla. Denise Tan, directora financiera de RLK, lo siguió hasta aquí.

«Gracias por venir, Denise, Ray. Siéntese». Dejó los auriculares con cuidado. «Voy a ir directo al grano. Todos sabemos que no somos los únicos que trabajamos en la tecnología iVid. La picosonía, entre otras, está bastante avanzada. Pero tenemos una experiencia única en el desarrollo de productos bajo un mismo techo, un prototipo que es una prueba de concepto y una tecnología de audio que nadie más, por lo que sabemos, está integrando en el producto. La pregunta es: ¿Cómo podemos poner esto», puso el motor para hacer hincapié, «en un paquete que quepa en el bolsillo de la camisa y lo ponga en Best Buy antes que Pycosonics o cualquier otra persona?»

«El embalaje no es realmente el problema», respondió Ray. «Tengo a los mejores ingenieros y diseñadores mecánicos y eléctricos del sector. Lo que no tengo es la potencia de software que necesito. Cuando fundé esta empresa, no necesitaba ingenieros de software para fabricar productos electrónicos de consumo. Hoy, no puede salir por la puerta de salida sin ellos. No hemos seguido el ritmo. Si quiere poner un cine Omnimax en unos auriculares de cuatro onzas, podemos hacerlo, pero necesito a diez de los mejores ingenieros de software integrado del planeta, empezando por Gary Bell y Lucy Velman de VerisData».

Lars se volvió hacia Denise. «¿Cuánto costaría una tripulación así, con toda la carga: salario, prestaciones, bonificación de contratación, opciones?»

«Bueno, si se refiere a Gary Bell,» Denise hizo un cálculo rápido, «se refiere a un salario mínimo de 250 000 dólares, un 30% de prestaciones además de eso, 50 grandes bonos por firmar, probablemente otros 250 000 dólares en opciones. ¿El primer año, diez de esos? Más de 6 millones de dólares».

Lars frunció el ceño. «Denise, ¿tenemos 6 millones de dólares por aquí en alguna parte?»

«Si tuviéramos que hacerlo, podríamos encontrar el dinero. Pero tendríamos que entregar el producto en, diría, 12 meses (absolutamente no más de 18) y tendría que ser un éxito instantáneo. Si Ray no puede entregar o el producto se detiene en el momento del lanzamiento, quebraremos». Nadie habló. «Pero, ¿y si lo subcontratamos? Eso podría ahorrarnos tiempo y dinero que no tenemos».

«Qué tal, Denise. ¡Se acabó el tiempo!» Ray se dio una vuelta en su silla. «En primer lugar, aquí no estamos hablando de escribir el código de inventario. Nadie ha escrito nunca algo parecido a lo que necesitamos. Esto es ciencia espacial, y vamos a empezar de cero. No puede culpar esto a un montón de graduados del instituto en Bangalore—»

«Basta, Ray», interrumpió Lars. «Usted sabe mejor que eso. Lleva años luchando contra la subcontratación con uñas y dientes. Pero no estamos en 1995. Hay tiendas boutique de software en Gurgaon que tienen más doctorados per cápita que usted en la planta baja, y no escriben códigos para cafeteras. Estos tipos utilizan un software de aviónica integrado. Y la ventaja de precio es de uno a cinco. A veces, de uno a diez».

«Hay tiendas boutique de software en Gurgaon que tienen más doctorados per cápita que usted en la planta baja, y no escriben códigos para cafeteras».

«VALE. Incluso yo me lo creo. Pero esta es la cuestión: mis diseñadores e ingenieros no trabajan en cubículos. Están repartidos por todas partes. Duermen en el suelo. Hablan entre sí. Se pelean entre sí. Hacen fluir la creatividad de los demás. Tenemos un ecosistema ahí abajo. Ese es el ecosistema que inventó los auriculares multicanal, el altavoz con ajuste automático del espacio y el RLK AVRouter. Y es el que creó el prototipo de iVid el que, si lo hacemos bien, volverá a poner a RLK en el mapa. Si pone mi grupo de software en Bangalore, no me importa lo buenos que sean esos tipos, simplemente no funcionará. Confíe en mí. Subcontrate esto y podrá despedirse del iVid con un beso».

The Deal en Delhi

Lars se asomó por la ventana de la cabina mientras el avión descendía entre la bruma arenosa que sobrevolaba la extensa capital de la India. Ray había luchado enérgicamente —como lo había hecho durante años— contra la opción de subcontratación, pero cuanto más analizaba Lars las cifras, menos viable parecía la aislada cultura de I+D de RLK. Sus competidores subcontrataban trabajos de ingeniería y diseño cada vez más sofisticados y, en algunos casos, cedían discretamente prácticamente todos los aspectos del desarrollo de productos a ingenieros asiáticos. Por otro lado, los competidores de RLK no vinculaban su marca al diseño estadounidense y no tenían que enfrentarse a la cultura creativa única de RLK.

Un conductor con un letrero escrito a mano esperaba a Lars cuando pasó por la aduana. Condujo a Lars entre la multitud de media mañana hasta un taxi aparcado en la acera, no muy lejos de la entrada principal del aeropuerto. A Lars le habían avisado del viaje de Delhi a Gurgaon, pero cuando el taxi se dirigía a toda velocidad hacia el sur por la NH-8, apretó el reposamanos con más fuerza cada vez que estuvo a punto de fallar. Gurgaon, una metrópolis en expansión de rascacielos de vidrio y acero, albergaba Inova Laboratories, una pequeña empresa de subcontratación de I+D conocida por sus exigentes estándares, entre otras cosas. Lars se puso en contacto con Rajat Kumar, el joven director ejecutivo del laboratorio, sobre el proyecto iVid, y la propuesta que recibió unas semanas después lo convenció de que tenía que visitar los laboratorios él mismo.

«¡Lars Inman! Bienvenido a Inova». Rajat cogió la mano de Lars en las suyas. «Es un placer poner una cara con la voz del teléfono. Confío en que su vuelo transcurrió sin problemas.

«Lo más suave posible», dijo Lars mientras contemplaba el reluciente vestíbulo. «Pero el trayecto en coche desde el aeropuerto…»

¡Lo sé!» Rajat se rió. «Siempre asusta a los visitantes. Aquí, venga a mi oficina. Deje que le traiga un spritzer y podemos charlar. Entonces lo llevaré a hacer un recorrido».

A diferencia de algunos de los extensos talleres por los que la India era famosa, Inova era pequeña y peculiar. Con un equipo ejecutivo de diez personas y 100 ingenieros de élite, se había ganado una reputación por su velocidad, precisión y conocimientos especializados en la compresión de vídeo y audio y las pantallas. La empresa también tenía fama, se recordó Lars, de testaruda, como lo demuestra recientemente su ruptura con el gigante de la electrónica de consumo Pycosonics. Inova había entregado el software de los auriculares para juegos del cliente, tal como exigía el contrato, pero se retiró de las negociaciones para trabajar en el futuro por diferencias creativas, al menos como informó la prensa especializada. Puede que Inova sea caprichosa, pensó Lars, pero cuando rompió sus lazos con Pycosonics, guardó mucha propiedad intelectual. Incluso con las condiciones de no competencia en vigor, la filtración de IP de la obra de Pycosonics al proyecto iVid sería inevitable. Eso convirtió a Inova en la tienda obvia para el trabajo.

Rajat llevó a Lars a través de una puerta de cristal ahumado y lo llevó al espacioso laboratorio principal. Bajo luces fluorescentes brillantes, hileras de cubículos se extendían a lo largo de la habitación. Los monitores de pantalla plana brillaban en cada módulo y el suave zumbido de las teclas al hacer clic se desplazaba hacia arriba. De alguna manera, pensó Lars, parecía más una biblioteca que un laboratorio.

«Aquí es donde ocurre todo», dijo Rajat, con un gesto arrollador. «Pero permítame presentarle a Vinita Nair, nuestra científica jefe. Es la mujer que hace que los trenes lleguen a tiempo». Rajat llevó a Lars por un pasillo entre las cápsulas hasta una zona abierta de estaciones de trabajo en el otro extremo, donde cuatro ingenieros estaban reunidos alrededor de un monitor. «Vinita», tocó Rajat en el hombro más cercano. «Lars Inman está aquí. De RLK».

«Un momento», respondió Vinita, con un dedo índice en alto mientras estudiaba el monitor. Tocó la pantalla. «Ese es su problema. No decodificó el iframe cuando insertó el clip». Se enderezó y se volvió hacia Lars y Rajat. «Sr. Inman», dijo, estrechando la mano de Lars. «Soy un gran fan de sus RLK 20. Tengo un par en mi casa. Aún así suenan magníficos. De hecho, la tecnología ha envejecido bien».

Más bien un cumplido ambiguo, pensó Lars mientras se dirigían al ascensor. El recorrido recorrió las tres plantas de desarrollo de software, laboratorios de pruebas y oficinas de Inova. En cada parada, mientras Vinita explicaba las funciones de sus equipos, a Lars le impresionó el orden generalizado. Incluso en los laboratorios de integración de sistemas, donde el hardware y los estantes de los equipos de prueba abarrotaban los bancos, cada elemento tenía su lugar.

De vuelta en la oficina de Rajat, Lars sacó la propuesta de Inova con orejas de perro de su maletín y juntó las manos sobre la mesa que tenía delante. «Aquí tiene un grupo disciplinado, Rajat», dijo Lars.

«Y creativo, espero que esté de acuerdo».

«Sí, creativo y, para ser francos, bastante famoso por su autonomía».

«Se refiere a la disputa con Pycosonics. Fue una pena, pero no parecieron entender dónde empezó nuestro negocio y dónde terminó el suyo».

«Deje que me explique», dijo Vinita. «Mis ingenieros son los mejores del mundo. Veinte de los 100 que vio tienen doctorados. Tenemos una de las tasas de rotación más bajas del sector y una reputación mundial por su innovación. No solo escribimos código, Sr. Inman. Lo inventamos. Somos disciplinados, orientados a los procesos, rápidos y, sí, independientes. Somos un laboratorio de I+D, no un taller de trabajo».

«Pero usted hacer hacer trabajos por contrato».

«Sí», intervino Rajat. «Y si nos unimos a usted para desarrollar la tecnología iVid, superaremos sus expectativas. Daremos a sus ingenieros ideas en las que quizás nunca se les hayan ocurrido. Es un proceso de dar y recibir. Haremos teleconferencias con su equipo tantas veces como sea necesario para hacer el trabajo y trabajaremos mano a mano con su personal de ingeniería mecánica y eléctrica para crear un sistema perfectamente integrado.

«Pero participamos en igualdad de condiciones en el proceso de desarrollo de productos y, como tal, como ha visto en nuestra propuesta, estamos dispuestos a poner nuestro dinero donde está lo que decimos. Estamos tan seguros de que podemos cumplir, que cobramos mucho menos que nuestros competidores, pero nos quedamos con un 5% de regalías por los productos que desarrollamos con usted. Contrate con nosotros y en dos semanas tendrá una función de ingeniería de software con todo el personal que trabajará 24 horas al día, 7 días a la semana en su iVid. Y si su equipo puede seguirnos el ritmo, fabricará en volumen en menos de 12 meses. Los picosónicos no sabrán qué lo impactó».• • •

Mezclando su bebida mientras el avión cruzaba el Atlántico hacia el oeste, Lars volvió a poner los números en su cabeza. Podría adquirir las habilidades de software que necesitaba de Inova por una quinta parte de lo que costarían en los Estados Unidos. Pero había que tener en cuenta los costes de transacción y las regalías.

Si esperaba superar a Pycosonics en el mercado, subcontratar a Inova, en lugar de atraer gente, parecía ser su mejor opción, si los dos equipos podían llevarse bien. Si el matrimonio fracasa, no solo perdería la carrera hacia el mercado, sino que podría dañar irrevocablemente la cultura de I+D que había sido el alma de RLK Media desde el principio.

¿Debería Lars subcontratar la I+D?

Larry Huston ( huston.la@pg.com) es el vicepresidente de innovación y conocimiento de Procter & Gamble en Cincinnati.

El CEO de RLK, Lars Inman, considera que la innovación es la salvación de su empresa. Su presidente, Keith Herrington, ve la solución en adivinar las necesidades de los clientes. Los dos tienen razón. En lugar de preguntarse: «¿Deberíamos subcontratar para que el iVid llegue al mercado antes que la competencia?» Lars tiene que volver a lo básico y preguntarse: «¿Qué quieren nuestros consumidores y cuáles son nuestros puntos fuertes y activos?»

En última instancia, la estrategia de Lars debe conectar lo que se necesita con lo posible. No cabe duda de que RLK debería aprovechar su valor de marca como innovador y las capacidades de innovación que tiene. Pero Lars tiene que abandonar la idea de que lo que es posible se define estrictamente en función de lo que el científico jefe Ray Kelner, con o sin subcontratación, puede ofrecer.

Lars tiene que abrir el proceso de innovación de RLK e invitar al mundo a entrar. Debe solicitar ideas de forma agresiva dondequiera que estén. Puede que las futuras ofertas de RLK ya existan como prototipos o productos listos para su lanzamiento en el garaje de un inventor, que estén en el escritorio de un capital riesgo en Silicon Valley o en una mesa de laboratorio en una escuela de ingeniería de la India, o que estén con un exempleado o incluso con un competidor.

Ponerse en contacto de esta manera puede parecer una tarea difícil para una empresa como RLK, pero tenga en cuenta cómo funciona en Procter & Gamble. En 2000, el CEO A.G. Lafley se fijó el objetivo de incorporar el 50% de las innovaciones de P&G de fuentes externas, lo que denominamos nuestra estrategia de «conectar y desarrollar» (para complementar la «investigación y el desarrollo»). P&G emplea a 7 500 personas en I+D. Mediante conectar y desarrollar, hemos añadido el equivalente a miles de innovadores a la función, en gran medida a través de las redes. Fuimos los primeros en utilizar InnoCentive, una red en línea de 75 000 químicos. Ayudamos a lanzar YourEncore, una red de jubilados con alto rendimiento de 150 empresas, así como NineSigma, que ayuda a las empresas a generar innovación en todo el mundo. Y creamos nuestra propia red interna de 50 emprendedores tecnológicos que buscan oportunidades para nosotros en todo el mundo. Hoy en día, estimamos que el 35% de nuestras innovaciones provienen de fuentes externas. Como resultado de este y otros esfuerzos, nuestra productividad en I+D (ventas por persona de I+D) ha aumentado un 40%.

Obviamente, RLK es muy diferente de P&G. Pero no hay razón para que esta misma estrategia no pueda ampliarse para satisfacer las necesidades de RLK. Conectarse y desarrollarse requiere un cambio en la mentalidad empresarial, un liderazgo centrado y visible y una ejecución disciplinada. Lars necesita liderar un cambio cultural masivo en RLK y crear un entorno en el que se invite a las ideas externas a competir con las internas o a complementarlas. Para ello, tiene que cambiar las métricas con las que se mide el rendimiento y recompensar a las personas no por la capacidad innovadora de las ideas que encuentran o desarrollan, sino por el éxito de esas ideas en el mercado. Las ideas tecnológicas geniales hay diez centavos la docena. Los conceptos comprobados, comercializados con éxito, no lo son.

Lars necesita liderar un cambio cultural masivo en RLK y crear un entorno en el que se invite a las ideas externas a competir con las internas.

El mayor obstáculo potencial para este cambio esencial puede ser Ray, que durante mucho tiempo se ha resistido a la participación externa en su operación de I+D. No le va a gustar una avalancha de ideas externas que compitan con las suyas propias. Probablemente la mejor opción de Lars sea apelar a la devoción de Ray por la empresa e intentar convencerlo de que la supervivencia de RLK depende de un cambio radical. Si Ray puede respaldar la nueva estrategia, deberían sacarlo de las operaciones diarias de los laboratorios de I+D y ponerlo en un puesto ejecutivo que ayude a implementarla. Si Ray no puede adoptar plenamente la nueva estrategia, deberían cambiarlo a un puesto que lo saque de las filas directivas, pero que aun así aproveche su considerable experiencia. A Ray no le gustará la reasignación, pero Lars debería hacer todo lo que pueda para mantener las habilidades de Ray en la empresa.

John Seely Brown ( jsb@johnseelybrown.com) es autor y asesor, y excientífico jefe de Xerox.

Juan Hagel III ( john@johnhagel.com) es un consultor de gestión independiente y autor. Su nuevo libro, La única ventaja sostenible: por qué la estrategia empresarial depende de la fricción productiva y la especialización dinámica, fue publicado por Harvard Business School Press en mayo de 2005.

Lars corre el riesgo de caer en la trampa a la que se enfrentan muchos ejecutivos occidentales cuando evalúan las opciones de subcontratación en el extranjero. Con demasiada frecuencia, piensan de manera restringida en la subcontratación como una forma de lograr resultados operativos a corto plazo, como el ahorro de costes. En cambio, deberían evaluar esta opción desde una perspectiva estratégica: Lars debería preguntarse si la subcontratación ayudará a RLK a acelerar la creación de su propia capacidad distintiva. Y él debería determinar si ambos las partes acabarán desarrollando capacidades más profundas, si la relación termina después de este proyecto, de las que habrían elegido otros socios o no hubieran colaborado en absoluto. La promesa de un gran beneficio mutuo crea incentivos para que ambas partes permanezcan en la relación y, como mínimo, reduce los costes de salida.

Así que Lars tiene que decidir cuál será la ventaja distintiva de RLK en el futuro y estructurar cualquier relación de subcontratación teniendo eso en cuenta. Para recuperar el liderazgo en la innovación de productos, una opción sería centrarse en el diseño de productos y buscar capacidades de primera clase en ingeniería de software ajenas. Otra sería desarrollar una capacidad distintiva en el diseño de software, en cuyo caso Lars, en última instancia, querrá incorporar el talento de la ingeniería de software. En cualquier caso, hay buenas razones para subcontratar a una empresa de software como Inova para el proyecto iVid.

Una relación de subcontratación le dará a RLK información sobre las capacidades de software específicas que necesitará, de una forma u otra, en el futuro. Y mediante la subcontratación, RLK participará en el aprendizaje colaborativo, nunca un proceso fluido, sino uno que tiene un enorme potencial positivo: la fricción productiva. Se necesita una gestión cuidadosa para convertir la fricción potencialmente destructiva del aprendizaje en una fuerza que impulse la innovación. Hemos descubierto que los equipos bien gestionados que trabajan en conjunto con altos niveles de fricción productiva comparten varios atributos: un objetivo claro y común; objetivos de rendimiento agresivos; «puntos de acción», momentos en los que hay que tomar medidas y resolver los desacuerdos; un prototipo u otro dispositivo como base común para la comunicación y la resolución de problemas; conjuntos de habilidades relevantes y equivalentes; y respeto mutuo entre los miembros.

Al subcontratar, RLK participará en el aprendizaje colaborativo, nunca un proceso fluido, sino uno que tiene un enorme potencial positivo: la fricción productiva.

Muchos de los ingredientes de la fricción productiva parecen existir en una asociación entre RLK-Inova. El prototipo iVid puede ayudar a los equipos a comunicarse en las negociaciones de ingeniería y diseño. Hay un objetivo claro y puntos de acción implícitos en la agresiva fecha límite para el lanzamiento del producto. Los dos equipos tienen habilidades complementarias y un nivel de habilidad equivalente, aunque Lars querrá hacer más diligencias con respecto a las capacidades de Inova, ya que tendrá que ser muy convincente a la hora de vendérselas a su propio equipo de I+D. Lo que no está claro es si equipos tan diferentes pueden generar el respeto mutuo que requiere la fricción productiva. Es alentador que Inova describa la relación como un proceso de dar y recibir. Pero a menos que el equipo de RLK adopte el mismo enfoque, lo único que tendrán es fricciones.

Aunque las habilidades de ambos equipos son de primera clase, las habilidades en sí mismas son diferentes. También lo son sus estilos de trabajo y culturas nacionales. Y están separados por una enorme distancia geográfica. La tecnología puede ayudar a salvar los kilómetros, pero no servirá de mucho para salvar el resto. Lars tendrá que asegurarse de que los dos equipos dediquen tiempo desde el principio a construir puntos en común y a establecer confianza. A pesar de que el calendario es agresivo, ir despacio al principio permitirá a los equipos ir mucho más rápido en los próximos meses.

Dado lo que está en juego y los desafíos de reunir a dos grupos orgullosos a lo largo de una gran distancia, Lars y los principales miembros de su equipo de I+D deberían planificar pasar muchas horas en aviones a la India y hacer el viaje a Gurgaon (ya que han hecho viajes similares en la India, les recomendamos que revisen sus pólizas de seguro de automóviles), especialmente en las primeras etapas del proyecto. Lars simplemente no puede darse el lujo de entregarlo.

Jean Lipman-Blumen ( jeanlipman@earthlink.net) es el profesor de Políticas Públicas Thornton F. Bradshaw y profesor de comportamiento organizacional en la Escuela de Posgrado de Administración Peter F. Drucker y Masatoshi Ito de la Universidad de Posgrado de Claremont en California. Es coautora (con Harold J. Leavitt) de Grupos populares (Oxford University Press, 1999) y autor de El atractivo de los líderes tóxicos (Oxford University Press, 2004).

Ray Kelner dirige un «grupo popular», un conjunto de personas inteligentes, creativas y apasionadas que se dedican totalmente a su tarea, incluso enamoradas de ella. Como descubrimos Hal Leavitt y yo, los grupos populares trabajan de buena gana las 24 horas del día, los 7 días de la semana, con una intensidad que los equipos o grupos de trabajo normales rara vez alcanzan. A los grupos calientes les excitan los problemas vanguardistas y los desafíos aparentemente imposibles, y creen que lograr su objetivo cambiará el mundo. Pero, como Lars parece a punto de descubrir, los grupos calientes son frágiles y requieren una gestión extremadamente cuidadosa.

La desastrosa incursión de Lars en el mercado del cine en casa lo persuadió de volver a la principal competencia de la compañía: la innovación. Está claro que ahora necesita su grupo sexy más que nunca. Sin embargo, es todo pulgares cuando se trata del proceso y la cultura de los grupos calientes. Ante la amenaza de su propia destitución, Lars está a punto de asegurarla sofocando la creatividad del popular grupo o, posiblemente, provocando la partida masiva de los miembros para crear su propia empresa emergente, con Ray como líder.

Aquí hay varios problemas enredados. En primer lugar, Lars ve miópicamente a Inova como una solución rápida y barata. No prevé los riesgos a largo plazo. Introducir nuevos miembros en un grupo popular establecido requiere un toque delicado. Es mejor dejar eso en manos de los miembros del grupo caliente, que normalmente pueden identificar a las personas adecuadas y compatibles. (De hecho, Ray ya ha identificado a dos ingenieros de software estadounidenses sobresalientes y, presumiblemente, bien emparejados, y probablemente podría contratar a otros rápidamente). Si Lars subcontrata la ingeniería de software a Inova, introducirá abruptamente a personalidades desconocidas (no obviamente compatibles) en el popular grupo y obligará a sus miembros a adoptar un desagradable acuerdo de custodia compartida para «su bebé». Las dificultades inherentes a estas transferencias forzadas podrían destruir fácilmente la moral del grupo popular y su entusiasmo por este proyecto (y el futuro).

En segundo lugar, las culturas organizativas de Inova y RLK son radicalmente diferentes: una muy disciplinada y la otra desenfrenada. La mayor disparidad cultural entre la India y los Estados Unidos, sin mencionar las diferencias horarias y la distancia, complicará aún más la tarea de RLK. La falta de interacción cara a cara puede frenar la lluvia de ideas y el debate que dan rienda suelta a la vida en los grupos calientes. Está claro que existen grupos populares virtuales que tienen éxito y hay formas de integrar a los participantes de diferentes lugares; sin embargo, cuando el tiempo apremia, experimentar con nuevas relaciones pasa factura.

Se avecina otro tema cultural, uno relacionado con la marca de RLK. Ray fundó RLK Media con «un diseño de altavoces radical», bien recibido en un mercado que apreciaba los «productos hechos a mano y de gran marca». Por lo tanto, gran parte del valor de la marca de RLK se debe a las expectativas de los consumidores de obtener productos de alto nivel, diseñados y producidos en los Estados Unidos. Esa expectativa también es fundamental para la cultura de RLK, con la que los destacados ingenieros creativos y diseñadores de RLK están profundamente comprometidos. La subcontratación a Inova infringiría esta valiosa expectativa cultural y de marca, lo que desestabilizaría aún más al grupo popular, sembraría la ansiedad por la seguridad laboral en toda la empresa y privaría a los clientes de una base importante para diferenciar los productos de RLK.

Por último, la subcontratación representa una amenaza para la propiedad intelectual de RLK. Los acuerdos contractuales rara vez protegen por completo la propiedad intelectual, como ha demostrado la cuestionable interacción de Inova con Pycosonics. La presunción de Lars de que una importante propiedad intelectual de Pycosonics permaneció en manos de Inova tras la ruptura plantea la posibilidad de que RLK sufra una pérdida similar si la relación con Inova se estropea.

Lars no ha entendido su negocio y, lo que es más importante, su cultura.

Lars se encuentra en una situación de apostar a la empresa y solo tiene una oportunidad de hacerlo bien. A pesar de que inesperadamente toma la inteligente decisión de mantener intacto su grupo de moda, en repetidas ocasiones no ha entendido su negocio y, lo que es más importante, su cultura. Está bastante claro que pase lo que pase, Lars necesita pasar más tiempo con su «familia».

Azim Premji es el presidente y director general de Wipro, una firma de servicios de TI, diseño de productos y servicios empresariales y consultoría con sede en Bangalore (India).

Lars se ha metido en una situación difícil. Parece que la supervivencia de su empresa depende del éxito de un solo producto que no tenga la experiencia necesaria para desarrollar. Tiene razón en que RLK necesita contratar esa experiencia, y rápido, pero comete un error al pensar que la única solución es subcontratar todo el desarrollo del software o incorporar toda la función internamente. Ninguna de las dos opciones es óptima.

Lars comete un error al pensar que la única solución es subcontratar todo el desarrollo del software o incorporar toda la función internamente.

Subcontratar el desarrollo de software puede resultar muy eficaz. Pero es muy arriesgado subcontratar por primera vez cuando la supervivencia de la empresa está en juego. La capacidad y el talento de Inova no están en juego aquí: ha realizado un trabajo de vanguardia para el principal rival de RLK, Pycosonics. Lo que está en juego es si RLK, sin experiencia previa en subcontratación, puede hacer que la relación funcione. El científico jefe no solo es hostil a esa colaboración, sino que el equipo de I+D carece de la mentalidad orientada a los procesos necesaria para una colaboración fluida. ¿Cómo funcionarían exactamente los procesos, la gobernanza y la intensificación de la colaboración?

Dicho esto, también sería arriesgado darle carta blanca a Ray para que contratara su propia plantilla de ingenieros de software. El enfoque clausurado de Ray con respecto a la innovación puede que haya funcionado en las décadas de 1980 y 1990, pero el mundo ha cambiado. Ninguna empresa puede darse el lujo de aislar su I+D del pensamiento creativo de los innovadores dispersos por todo el mundo. Si Ray contrata un equipo de software y cierra la puerta de un portazo, tendrá una nueva capacidad, pero se verá absorbido en una cultura cerrada de I+D que cada vez está más anticuada. Puede que RLK obtenga una ganancia a corto plazo, pero se trata de una estrategia arriesgada a largo plazo.

Entonces, ¿cómo hacer que una colaboración funcione y minimizar el riesgo? Lars primero tiene que tener a Ray de su lado. Obviamente, Ray se preocupa por su empresa y su equipo, pero parece que no sabe que su enfoque de investigación cerrado y desestructurado pone en peligro a RLK. Lars tiene que mostrarle a Ray lo que está en juego, llevarlo al círculo de la estrategia y ofrecerle un modelo colaborativo de I+D que pueda aceptar.

Por desgracia, Lars no invitó a Ray a que lo acompañara en su visita inicial a Gurgaon. Debería haberlo hecho. Cuanto antes Lars presente a Ray la realidad de la colaboración, mejor. Lars debería dar luz verde a Ray para contratar a dos o tres ingenieros de software de élite para reforzar las capacidades internas a largo plazo de RLK y facilitar las colaboraciones futuras; al mismo tiempo, Lars debería trasladar a algunos de sus líderes de I+D a Gurgaon para el intensivo proceso de desarrollo de iVid de 12 meses, tanto para supervisar Inova como para facilitar la comunicación. Si bien Ray puede resistirse al principio, también debería apreciar que este modelo amplía su equipo y coloca a las personas con información privilegiada en el centro de la parte subcontratada del proyecto.

A pesar de su capacidad de innovación, el grupo de I+D de Ray probablemente podría beneficiarse de alguna disciplina, tanto creativa como operativa. La colaboración, especialmente entre zonas horarias y culturas, requiere una comunicación muy clara. El solo hecho de desarrollar ideas para que ambos equipos las entiendan obliga a pensar con precisión. Y el desarrollo en múltiples ubicaciones requiere procesos y documentación disciplinados que hagan que el proceso sea eficiente.

Lars es inteligente al contratar a Inova porque su reputación y trayectoria con Pycosonics demuestran que puede hacer frente al desafío de RLK. Sin embargo, está claro que Inova entiende el valor de la propiedad intelectual que crea y no es reacia a dejar una asociación insatisfactoria. Lars debería asegurarse de que cualquier contrato con Inova proteja agresivamente la propiedad intelectual de su empresa.