Las empresas familiares no deberían buscar directores ejecutivos superestrellas

Es un dilema al que se enfrentan las empresas familiares con demasiada frecuencia.

Lo vimos hace poco cuando trabajábamos en una empresa de fabricación mundial de 4 000 millones de dólares en Hong Kong. La empresa la dirigía el fundador, quien se la pasó a su hijo cuando se jubiló. Los dos hombres habían creado canales de distribución, creado una cadena de suministro, entrado en nuevos mercados rentables y, lo que es igual de importante, habían mantenido unida a la familia, asegurándose de que los miembros de la familia estuvieran bien atendidos y de que los desacuerdos familiares no perjudicaran a la empresa.

Ahora, con el fallecimiento del hijo del fundador, la tercera generación —un grupo de primos dispersos geográficamente, propensos a los desacuerdos y que carecen de la experiencia necesaria para dirigir un negocio tan grande y complejo— está intentando averiguar qué hacer.

Es una situación difícil y la tercera generación decidió buscar un CEO sucesor fuera de la familia. Querían a alguien que pudiera restablecer la estrategia, a alguien que volviera a hacer crecer el negocio, a alguien que pudiera negociar un acuerdo entre las facciones de la familia que están a favor de reinvertir para crecer y las que están a favor de los altos dividendos.

A este idealizado nuevo CEO lo llamaron «Sr. Maravilloso».

Una búsqueda mundial arrojó dos de los principales candidatos, ambos superestrellas. Pero todas las personas rechazaron el trabajo. Ninguno de los dos pensaba que la empresa estaba preparada para un CEO que no fuera familiar.

Estos rechazos fueron traumáticos, pero han demostrado ser un gran regalo. Nadie podría haber hecho todo lo que los primos de la tercera generación querían. Los candidatos con más probabilidades de aceptar ese puesto serían incompetentes por no entender la complejidad que implica (lo que condenaría a la empresa al fracaso) o, lo que es peor, verían la oportunidad de asumir el control y dejar a la familia a un lado.

La situación a la que se enfrenta esta familia es muy común. Abordaron el problema de la sucesión con la creencia de que lo que funcionó con éxito en el pasado funcionaría para su generación. No fue hasta que personas ajenas empezaron a rechazar el puesto de CEO que la familia se dio cuenta de que ni siquiera la persona más maravillosa podría haber dirigido un negocio que ahora se había vuelto tan complejo. Primero hubo que poner en marcha ciertos sistemas y estructuras. Era un trabajo que solo los dueños de la familia podían hacer.

Las empresas no necesitan tener miles de millones de dólares en ingresos antes de llegar a este punto; vemos que les pasa a las empresas familiares de varios tamaños. ¿Qué debe hacer si se encuentra en la situación de querer contratar a un CEO externo? Primero tienen que hacer algunos cambios ustedes mismos:

Den un paso adelante como propietarios. Aunque esté acostumbrado a que sus padres dirijan el programa, es hora de darse cuenta de que ahora son los propietarios y que tienen el derecho (y la responsabilidad) de desarrollar su identidad como propietarios antes de que pueda entrar un ejecutivo externo. Parte del problema es que, como miembros de la próxima generación, muchos de ustedes han experimentado una «impotencia aprendida». Cuando, durante años o décadas, se le excluya de la toma de decisiones, puede que no sepa cómo tomar las decisiones, ya sea que el patriarca o la matriarca sigan vivos o no. Así que su primer paso suele ser el más difícil: asumir psicológico propiedad.

Elija su ruta de propiedad. Una vez que hayan asumido el papel de propietarios, todos tendrán que estar de acuerdo en cuanto a hacia dónde debe dirigir el negocio el próximo CEO. Conozca su agenda. Ya sea que su objetivo sea el crecimiento, la liquidez, una recuperación o emplear a más miembros de la familia, el camino que desee afectará drásticamente al tipo de persona que busca y a la formación y la experiencia necesarias. El chico nuevo no puede empezar de inmediato a menos que llegue a un consenso sobre hacia dónde espera que vaya el negocio.

Luche la lucha del CEO. Limpie los líos que podrían perjudicar al nuevo CEO. Si hay familiares en todo el negocio que no pertenezcan a ese lugar, sáquelos ya. Lo peor que puede pasar es que Johnnie, el hijo de la tía Mary, esté en lo más alto del negocio y sea incompetente. Si deja que el nuevo CEO tenga que destituir a Johnnie, el líder perderá el 15 por ciento de los votos de la tía Mary en la junta. Esa es la peor pesadilla de un nuevo director ejecutivo. También tendrá que limpiar el sistema de compensación. Una forma en que los patriarcas y las matriarcas dominan los sistemas empresariales familiares durante tanto tiempo es sobornando a la gente. Si alguien tiene una oferta de compensación especial, deshágase de ella.

Cambie la estructura de poder. Cuando hay un patriarca o una matriarca dominante, la estructura de poder normalmente se centraliza demasiado, con un hombre o una mujer fuertes en el centro que forman parte del consejo de accionistas, forman parte del consejo de administración y dirigen el negocio. Es imposible tener una sucesión exitosa de CEO que no sea miembro de la familia hasta que esta dinámica de poder cambie. Se deben establecer los controles y contrapesos adecuados. Como mínimo, debe definir y delinear claramente las funciones para usted, la junta y el equipo ejecutivo. Una familia de clientes revitalizó su junta directiva para cubrir los vacíos y corregir los puntos ciegos que sabían que tenía su CEO. Esto fortaleció al chico nuevo y convenció al patriarca de que era seguro hacerse a un lado.

Nota del editor: Se han cambiado algunos nombres, ubicaciones y otros datos de identificación de esta publicación para proteger la confidencialidad de los clientes.