Un enfoque de la RSE para pequeñas empresas

(Nota del editor: Este post forma parte del debate sobre el HBR) «¿Qué le deben las empresas al mundo?“)

Para propietarios y gerentes de pequeñas empresas, términos como externalidades, la sostenibilidad e incluso la administración corporativa y la responsabilidad corporativa son tanta retórica de las escuelas de negocios. Su mundo es un mundo de productos y servicios especializados, que cumplen con las nóminas y las demandas de los clientes y proveedores y ayudan con las necesidades de la comunidad. Con pura tenacidad, buscan las oportunidades del mercado para darles una ventaja y, después, trabajan incansablemente para mantenerse en el negocio. Con recursos limitados, innovan en todos los niveles, creando nuevas ideas y nuevos puestos de trabajo. El objetivo de estas empresas es mantenerse en el negocio.

Y necesitamos que se centren en ello, ya que, en conjunto, son el motor de nuestra economía. Según datos de la Oficina de Defensa de la Administración de Pequeñas Empresas de los Estados Unidos y de la Oficina del Censo de los Estados Unidos, desde 1989 las pequeñas empresas han creado el 93,5% de todos los nuevos empleos netos, con un total de 21,9 millones de nuevos empleos. Las pequeñas empresas representan el 99,7% de todos los empleadores privados de EE. UU. y crean más de la mitad del producto interno bruto de EE. UU.

Este es mi mundo. Dirijo dos pequeñas empresas familiares. Una es una empresa de fabricación (pinturas y disolventes) fundada en 1887. La otra es una empresa relacionada con los servicios para el reciclaje de residuos peligrosos de pintura y disolventes, fundada en 1979. Estamos ubicados en un barrio de Los Ángeles que no le parecería un hogar natural para este tipo de operaciones. Las sospechas hacia los negocios en general son altas aquí y, especialmente cuando se trata de materiales tóxicos, la capacidad de la comunidad para organizar campañas populares es sólida. ¿Cómo nos las hemos arreglado para sobrevivir e incluso prosperar?

En una palabra, aprovechamos las externalidades.

Eso sí, no basamos nuestras decisiones empresariales en los conceptos de externalidades o sostenibilidad. Durante los últimos 30 años, simplemente hemos reconocido una necesidad del mercado, que nuestros clientes tienen desafíos ambientales que resolver, y hemos llegado a la conclusión de que podemos ayudarlos a hacerlo. Por ejemplo, en 1979 (mucho antes que las leyes sobre residuos peligrosos) desarrollamos un sistema para reciclar los residuos relacionados con la pintura de nuestros clientes. A mediados de la década de 1980, desarrollamos productos poco contaminantes para que nuestros clientes de pinturas cumplieran con las normas y reglamentos de calidad del aire. Siempre hemos tenido cuidado de respetar a la comunidad local. A principios de la década de 1990, por ejemplo, necesitábamos un permiso de la EPA para continuar con nuestro negocio de reciclaje. Al solicitarlo, optamos por involucrar —en lugar de alejar— a nuestra comunidad activista del este de Los Ángeles y creamos un diálogo abierto para debatir, entender y resolver las preocupaciones de la comunidad. Esta es una mentalidad que inició mi padre y que me transmitió a mí: tenemos una responsabilidad con nuestros clientes, empleados y la comunidad local. Si prestamos atención a estas responsabilidades, los beneficios llegarán.

Pero es importante exponer también una realidad empresarial: mi empresa puede darse el lujo de ser proactiva en las soluciones medioambientales directamente, como resultado de nuestra capacidad de ganar cuota de mercado y, al mismo tiempo, aumentar el precio de los productos para cubrir el aumento del coste de la prestación de servicios adicionales.

El negocio solo puede ocupar lo que los clientes estén dispuestos a pagar. En su reciente artículo de HBR Al instar a las empresas a aceptar sus externalidades, Meyer y Kirby se preguntan cuándo el valor añadido supera lo que el cliente está dispuesto a pagar. Supere ese umbral y el negocio estará en peligro. La carga de reducir las externalidades sin la capacidad de recuperar los costes ahogará a la empresa hasta la muerte.

El truco consiste en que las empresas persigan de forma creativa tantas ideas de mercado como sea posible para reducir las externalidades, y que las distintas entidades externas (funcionarios de permisos locales, reguladores, grupos comunitarios) permitan a las empresas hacer lo que mejor saben hacer para desarrollar soluciones que generen dinero. Cuando eso no sea posible, es necesaria y apropiada una regulación gubernamental más intrusiva, aunque cuanto más flexible sea, mejor. Pero desde la perspectiva de una empresa, el objetivo es cómo ser rentable. Lo ideal sería convertir una externalidad en un segmento empresarial rentable. Pero si las normas y los reglamentos son inflexibles y parecen onerosos, las empresas se resistirán. Las empresas lucharán por sobrevivir, lo que se traduce en que están en nuestra contra. No es una fórmula para el éxito, ni para ellos ni para la sociedad. Tanto las empresas como las partes interesadas afectadas por las externalidades deben pasar de la retórica a la oportunidad para encontrar soluciones significativas.

_
Sandra Berg es presidenta y directora ejecutiva de Ellis Paint Company y Pacific Resource Recovery Services._