Los ejecutivos fracasan en la ejecución de la estrategia porque están demasiado centrados internamente

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Los expertos llevan décadas opinando sobre las razones que subyacen a las espectaculares tasas de fracaso en la ejecución de estrategias. En 2016, se estimó que el 67% de las estrategias bien formuladas fracasaron debido a una mala ejecución. Hay muchas explicaciones para esta abismal tasa de fracaso, pero un estudio longitudinal de 10 años sobre el liderazgo ejecutivo realizado por mi empresa mostró una razón clara. Un 61% de los ejecutivos nos dijeron que no estaban preparados para los retos estratégicos a los que se enfrentaban al ser nombrados para puestos de alta dirección. No es de extrañar, por tanto, que entre el 50% y el 60% de los ejecutivos fracasen en los primeros 18 meses tras ser ascendidos o contratados.

Nombrar a tantos líderes sin preparación en puestos directamente responsables de elaborar y ejecutar la estrategia no hace sino alimentar el riesgo de fracaso en la ejecución. He aquí cuatro de los signos más comunes de que un ejecutivo tiene probabilidades de fracasar cuando intenta dar vida a la estrategia de la organización.

Carecen de profundidad en su contexto competitivo. Asumir funciones de liderazgo más amplias suele traducirse en una mayor insularidad de los líderes. Su atención se centra en cuestiones internas: resolver conflictos, conciliar presupuestos y gestionar el rendimiento. En consecuencia, prestan menos atención a cuestiones estratégicas externas como los movimientos de la competencia, las necesidades de los clientes y las tendencias tecnológicas. Un estudio informa de que el 70% de los líderes dedican una media de un día al mes a revisar la estrategia y el 85% de los equipos de liderazgo dedican menos de una hora al mes a discutir la estrategia. Cuando los líderes no comprenden el contexto competitivo de sus organizaciones, a veces se escudan en objetivos poco realistas para compensar en exceso. Cuando pido a los ejecutivos que me muestren la estrategia de su organización, a menudo me entregan un plan estratégico que tiene cuotas de producto y objetivos de crecimiento de la cuota de mercado, o me muestran la declaración de misión y valores con algunas declaraciones elevadas en una página. Pero rara vez me muestran una identidad de mercado clara que articule a quién servirán y a quién no, en qué capacidades serán desproporcionadamente mejores que sus competidores y por qué sus clientes objetivo les elegirían a ellos en lugar de a la competencia.

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• La brecha entre estrategia y ejecución

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En una empresa global de alimentación con la que trabajé, la nueva responsable de marketing anunció que el 40% de los ingresos del año siguiente se generarían a partir del lanzamiento de nuevos productos. Nadie en la organización la tomó en serio, porque sus esfuerzos de lanzamiento de productos habían sido un fracaso durante los últimos años. Lo que sus consumidores realmente querían eran productos de mayor calidad con ingredientes más saludables en envases más convenientes. Pero ella no aprendió la dinámica competitiva fundamental de este segmento de la industria alimentaria, así que recurrió por defecto a los principios de su experiencia en un mercado totalmente distinto. Demasiados ejecutivos no aprenden el contexto competitivo y financiero básico de sus propias organizaciones antes de asumir puestos de alto nivel. Un ejecutivo de nuestro estudio confesó en su entrevista: “Todos fingimos hasta que lo conseguimos”.

Son deshonestos o ingenuos respecto a las compensaciones. La estrategia, en su nivel más básico, es un conjunto de elecciones y compensaciones sobre dónde invertirá, competirá y ganará una organización. Para las organizaciones más complejas, eso significa que cada “sí” a una idea o iniciativa requiere un “no” a varias otras para asegurar el éxito de la primera iniciativa. Limitar el número de compromisos exige concentrar todos los recursos en un conjunto reducido de prioridades, quitando intencionadamente prioridad a otros esfuerzos. A pesar de ello, la mayoría de los ejecutivos se esfuerzan por comprender las implicaciones de no hacer concesiones eficaces. En las empresas que ejecutan mal la estrategia, un asombroso 60% ni siquiera vincula sus estrategias a sus presupuestos, lo que garantiza una desconexión entre los compromisos y los recursos. Por el contrario, en las empresas que ejecutan con éxito la estrategia, el 76% limita el número de iniciativas estratégicas en las que se centra y el 64% construye realmente sus presupuestos en torno a su estrategia.

Diluir el enfoque de una organización comprometiendo recursos en exceso institucionaliza la mediocridad y el cinismo. La gente se siente abocada al fracaso. Decir no es uno de los mayores regalos que un ejecutivo puede hacer a su organización. Demasiados líderes sobrestiman la capacidad de sus organizaciones bajo el ardid de los “objetivos de estiramiento” o las “asignaciones de retos” para justificar su negación de las verdaderas limitaciones de la organización. En una de las mayores empresas minoristas mundiales con las que trabajé, la capacidad de ejecución era inusualmente limitada para una organización de su tamaño y sus márgenes. Le pedí al CEO que estimara cuántas iniciativas globales (multinacionales, de más de un millón de dólares de alcance y presupuesto) creía que estaban activas a nivel empresarial. Adivinó que entre 20 y 25. Hicimos un inventario exhaustivo para él, y dejamos de contar cuando llegamos a 147. No hacer concesiones intencionadas y difíciles a la hora de ejecutar su estrategia garantiza que todos los esfuerzos probablemente no alcancen los resultados esperados.

Dejan intactos los viejos diseños organizativos. Un diseño organiz ativo es la encarnación viva de la estrategia de la empresa. Usted debería ser capaz de ver cómo está montada la organización y detectar al instante lo que intenta conseguir. Para muchos dirigentes, la única palanca organizativa de la que saben tirar es el organigrama. Cambian piezas de la jerarquía de sitio como si eso pudiera cambiar el rendimiento. Pero los grandes ejecutivos se convierten en arquitectos de la organización, echando un vistazo sistémico a las capacidades -procesos, gobernanza, cultura, competencias, tecnologías- y las incorporan a la máquina organizativa diseñada expresamente para una estrategia concreta. La investigación confirma la importancia de esto. En las empresas que se ejecutan con éxito, el 77% traduce eficazmente su estrategia en mecanismos operativos y supervisa el progreso diario.

El CEO de una empresa de energías alternativas de rápido crecimiento heredó una organización construida para ser un holding a lo largo de cinco adquisiciones dispares que servían a diferentes segmentos del mercado energético. La jugada estratégica pretendía ser un proveedor integral de soluciones energéticas para clientes del sector privado y de los servicios públicos. La única manera de que eso ocurriera era integrar completamente las cinco empresas en una sola construida para ofrecer soluciones integradas. El CEO asumió con inteligencia y valentía las culturas hiperemprendedoras de las empresas más pequeñas. Fletó un equipo de diseño formado por líderes de las cinco y construyó un diseño de empresa desde cero que integraba las mejores capacidades de cada una. Otros CEO de menor nivel habrían intentado ingenuamente imponer procesos básicos estandarizados o sistemas de incentivos agresivos sobre el diseño del holding como forma de forzar la cohesión, y habrían fracasado en última instancia. Sabía que la única forma de ejecutar con éxito la audaz estrategia era revisar y alinear el diseño organizativo.

No pueden soportar la carga emocional Para muchos líderes, la naturaleza agotadora del liderazgo a nivel empresarial es demasiado grande. Ser suficientemente conocedor del contexto exige una enorme tolerancia a la ambigüedad y la aceptación de una curva de aprendizaje perpetua. Hacer concesiones difíciles significa decir no a la gente y enfrentarse a las muchas formas disfuncionales en que las personas afrontan el hecho de sentirse decepcionadas por su líder. Cambiar los diseños organizativos significa tener que afrontar las duras realidades de instigar un cambio importante: ansiedad en toda la organización, intensificación de la dinámica política y, a veces, tener que separarse de quienes no están preparados para el nuevo mundo que está creando. No es de extrañar que las enfermedades mentales y físicas relacionadas con el estrés sean elevadas entre los ejecutivos. Mientras que algunos ejecutivos prosperan ante los retos inherentes al trabajo pionero de la estrategia, muchos simplemente se derrumban bajo el peaje emocional que supone. En nuestra investigación, el 38% de los ejecutivos dijeron que no esperaban la soledad y el aislamiento que acompañan a sus trabajos y el 54% dijeron que sentían que se les hacía responsables de problemas fuera de su control. Dada la naturaleza despiadadamente implacable de los empleos ejecutivos, animo a todos mis clientes a que cuenten con un equipo de profesionales a su alrededor, que incluya un coach ejecutivo, un terapeuta titulado, un entrenador personal y un nutricionista. Ese tipo de “andamiaje” ayuda a los líderes a soportar las duras realidades del liderazgo estratégico de forma más saludable.

El trabajo necesario para elaborar y ejecutar eficazmente la estrategia de una empresa es extraordinariamente difícil. No es de extrañar que muchos intenten simplificarlo en exceso o diluirlo para adaptarlo al nivel de competencia que tengan. Pero si las organizaciones invirtieran realmente en preparar a los ejecutivos para los requisitos reales de estas funciones, veríamos cómo disminuyen los índices de fracaso y cómo las empresas se adaptan y prosperan de forma más coherente.